Jernia fikk fagarbeidere på lageret: Kompetansebygging høyner leveringsservicen
Jernia fikk fagarbeidere på lageret
Kompetansebygging høyner leveringsservicen
Jernia ASA har en strategi som går ut på å styrke sin posisjon som det ledende faghandelskonsern i Norge. For å nå målet fant bedriften ut at medarbeidernes kompetanse måtte styrkes, særlig innen lagersiden. På den måten ville man øke effektiviteten innen distribusjon og logistikk. De første prosjektoppgavene som grupper av medarbeidere har utarbeidet, har allerede ført til tidsbesparelser i arbeidet, bedre struktur og organisering og mindre bruk av overtid ved bedriftens lager på Sofiemyr.
Torgeir Moen og Christian Ryg
Bildetekst: - Grunnen til at vi valgte NBI, var deres komplette løsning. Den ivaretok vårt behov på den beste måten, understreker avdelingsleder for personal og fellestjenester, Toril Finsberg i Jernia.
Kompetansehevingen skulle fokusere på effektivisering av distribusjon gjennom bedre rutiner og gode kunnskaper hos lagerpersonalet. Økt motivasjon og bedre helhetsforståelse hos medarbeiderne når det gjaldt logistikk og lagerdrift var andre effekter Jernia ønsket å oppnå.
- Prosessen omkring kompetanseutvikling startet i forbindelse med lønnsoppgjøret for to år siden. Under forberedelsene til oppgjøret diskuterte man hvor mye som skulle legges i potten. Det ble tidlig bestemt at de medarbeiderne som gjennomførte et program for kompetanseheving, skulle få lønnsøkninger, sier avdelingsleder for personal og fellestjenester, Toril Finsberg. Gjennom et samarbeid mellom ledelsen, tillitsvalgte og fagforeningen kom de fram til flere alternative løsninger. De tre mulighetene var; brevskole, enkeltstående kurs eller et skreddersydd opplegg.
- I det siste tilfellet ville Jernia selv utøve styring med gjennomføringen, og det var en grunn til av vi gikk inn for denne løsningen, sier Finsberg. Her valgte man Nordic Business Institute (NBI). Grunnen til valget var deres komplette løsning. Den ivaretok Jernias behov på den beste måten, understreker hun.
Lær og gjør samtidig
Filosofien til NBI bygger på at utdanning fokuserer på forandring. Det betyr at elevene får et nødvendig påfyll av teori innen logistikk, før de skal gjennomføre prosjektoppgaver på sin egen arbeidsplass. På den måten kan elevene øyeblikkelig praktisere nye kunnskaper, og se resultatene i sitt daglige virke. NBI har som målsetting av både ansatte og arbeidsgiver skal sitte igjen med varig og nyttig kompetanse.
For Jernia ble kompetanseprogrammet lagt opp med fire undervisningssamlinger på to dager hver. Det var 4 - 6 uker mellom hver samling. I denne perioden arbeidet deltakerne med reelle forandrings-/utviklingsprosjekter. Jernia var innstilt på at kompetansehevingen ikke skulle bli så fjern at de ansatte ikke skulle kjenne seg igjen i den daglige arbeidssituasjonen. For å oppnå en praktisk helhetsforståelse hos lagerpersonalet, var det av stor betydning at programmet ble knyttet nært til den daglige driften og virksomheten.
Etter at programmets innhold og omfang var fastlagt, ble alle medarbeiderne ved lageret oppfordret til å søke. 30 søkere meldte seg, og halvparten startet i oktober 1999 på programmet. Den andre halvparten skulle gjennomgå programmet i løpet av inneværende år.
Samlingene har vært holdt vekselvis i Jernias lokaler på Sofiemyr, og utenfor huset. Tanken har vært å bidra til den sosiale såvel som den faglige siden av opplegget, og Jernias erfaring så langt har vært god. Kurset har stilt krav til deltakernes vilje til å bruke av fritiden, ettersom lørdager og søndager hittil har vært kursdager. Også gruppenes prosjektoppgaver har vært løst i helgene. Toril Finsberg understreker interessen og viljen til å stå på blant medarbeiderne. Flere ganger har grupper møtt opp kl. 12.00 på arbeidsdager for å arbeide med prosjektoppgaver til de skulle gå på skift kl. 14.30.
NBI har gjennom hele prosjektoppgaven vært tilgjengelig for de enkelte gruppene, både telefonisk og ved besøk i bedriften. Dette har vist seg effektivt i forhold til kvalitet og framdrift, og Finsberg legger vekt på at oppfølgingen har vært en viktig faktor for ledelsen. Samtidig har både NBI og Jernias ledelse fortløpende evaluert prosessen og prosjektet med hensyn til opplegg og gjennomføring. Hun sier at alle gruppene har vist ryddighet og stort engasjement i arbeidet. Gruppene ble oppfordret til å benytte seg av ulike instanser internt i bedriften, så som økonomiavdeling, ledelsen for Jernia distribusjon, avdelingsansvarlig for innkjøp osv. Dette gjorde gruppene etter hvert som behov for informasjon viste seg under arbeidet med oppgavene.
Logistikk og lager
Finsberg sier at medarbeiderne på lageret er meget fornøyde, og at det merkes i bedriften. Medarbeiderne er positive og glade over å ha fått videreutdannelse og kompetanseheving gjennom programmet. Grensene mellom lager og administrasjon virker enklere å krysse og distansen er kortere enn tidligere, sier hun. Ikke minst har logistikk blitt et fagområde for lagerpersonalet, og de har større forståelse for helheten i distribusjonskjeden gjennom bedriften til kundene.
Driftssjef for Jernias lager på Sofiemyr, Håkon Aas, er ansvarlig for medarbeiderne som deltar i programmet. Han mener at programmet har ført til større engasjement i avdelingen. Interessen vil fortsette også i framtiden, på en måte som gjør at den enkelte medarbeider ønsker å utvikle avdelingen og ta tak i problemer og utfordringer som måtte oppstå ved virksomheten.
- Økt kompetanse i avdelingen gir bedriften fordeler, mener Aas, som spesielt trekker fram høyere delaktighet fra medarbeiderne. Den enkelte medarbeider kan komme med innspill og råd når det gjelder utvikling av arbeidsplassen. Samlet vil slike innspill kunne gi et viktig bidrag til utvikling og forbedring av lagerrutiner og mer effektiv logistikk. Resultatene skapes i fellesskap, og det igjen fører til økt totalt engasjement.
- Utdanning utvikler bedriften, såvel som medarbeiderne. Begge parter blir vinnere i en slik situasjon. Bedriften får mer effektiv drift og utvikler seg. Medarbeiderne får økt faglig kompetanse og besitter fagkunnskaper i mye større grad enn om de ikke hadde gjennomgått programmet. De kommer på linje med andre profesjoner i bedriften, sier Aas.
Tre prosjektoppgaver
Alle tre gruppene har lagt fram sine prosjektoppgaver. Oppgavene var bygget opp etter samme mal, med klare krav til problemidentifikasjon, problemårsak, alternative løsninger og valg og gjennomføring av løsninger.
Den første oppgaven tok opp valg av prinsipper ved innlegging av varer i høylager. Påstått problem var at det ikke ble tatt hensyn til uttaksfrekvens i forhold til plassering. Løsningen var å legge inn høyfrekvente varer i fire kjøreganger.
Den andre oppgaven analyserte manglende kapasitet ved varemottak og løsninger på dette. Problemet var at tidskravene til innlegging av varer på lokasjon i lageret ikke ble overholdt., Også her ble flere alternative løsninger vurdert. Gruppen valgte som løsning at vareleveranser fra de største leverandørene måtte styre bedre tidsmessig. Dette ville bidra til jevnere flyt i mottaket. Dermed ble planleggingen lettet og innkommende varer ble raskere tilgjengelig fra lager.
Den siste gruppen hadde valgt å vurdere faste, kontra flytende lagerlokasjoner.
Begge de to første løsningene er implementert og har gitt tidsmessige besparelser, bedre struktur og organisering i lageret.
Resultatet er redusert bruk av overtid og mer tid til andre oppgaver. Synlige resultater ansporer dessuten til forbedring i andre lagre, understreker Finsberg og Aas.
