KPI og målinger som verktøy i leverandøroppfølging/-utvikling

Kontrakten er undertegnet og både innkjøper og leverandør er fornøyd med avtalen, men hvordan har innkjøper og leverandør sikret seg at den gode avtalen blir materialisert i implementeringsfasen og videre gjennom driftsperioden? Denne artikkelen beskriver KPI-prosessen og hvordan lykkes med KPI-prosessen i praksis for at denne skal kunne bidra til etterlevelse av den gode avtalen mellom innkjøper og leverandør.

Korrekt bruk av KPI´er vil ofte føre til økt verdi og utbytte av kunde-/leverandørrelasjonen for begge parter gjennom at det sikrer kvalitetsnivået, holder kostnadene i sjakk og øker kundetilfredsheten samtidig som det gir begge parter insentiver til kontinuerlig effektivisering og videreutvikling av de leverte tjenestene. Illustrasjonsfoto: Crestock

KPI kan benyttes på strategisk, taktisk og operasjonelt nivå, for eksempel økonomiske og driftsmessige nøkkeltall. KPI står for Key Performance Indicator - eller på norsk - nøkkeltallsindikator for ytelse og kan benyttes både på interne og eksterne parametere. Vi vil her primært fokusere på KPI´er i en ekstern sammenheng. I en KPI-prosess utvikles og implementeres KPI´er i en virksomhet, gjerne i tilknytning til en kontraktsleveranse.

KPI-prosessen starter med å finne de måleindikatorene, det vil si de parameterne som gir den korrekte og nødvendige informasjonen i relasjon til et spesifikt formål. Man sier gjerne at «det som måles, det blir gjort», og det er derfor nødvendig å velge KPI´er i forhold til det man faktisk ønsker at både skal måles og følges opp. Måling er svært ressurskrevende og det er derfor viktig å velge KPI´er med omhu for å oppnå den ønskede effekten og for å sikre at kostnadene ved måling og oppfølging ikke overstiger fordelene man oppnår. Én metodikk som ofte benyttes og som omtales i faglitteraturen, er de såkalte SMART(ER)-kriteriene (se under).riktige

Når KPI´ene defineres, må man ha kontraktens SLA´er (Service Level Agreement - et dokument som definerer hvilket kvalitetsnivå en leveranse som et minimum skal ha) i tankene slik at disse kan knyttes sammen og benyttes som et leveranseoppfølgingsverktøy. Her blir kunde og leverandør enige om hva sistnevnte skal måles på og hvordan målingen skal utføres. For at KPI´ene skal ha en verdi som et oppfølgingsverktøy, knyttes det gjerne et insentiv- og sanksjonsregime til måltallene. Dette bidrar til at leverandøren har en håndfast og konkret grunn til ikke bare å sikre den nødvendige kvaliteten på leveransene, men også til å forbedre seg over tid, samtidig som det gir kunden en mulighet til å reagere ovenfor leverandøren skulle leveransen vise seg å være under pari.

Etter en viss tid må KPI´ene og insentiv- og sanksjonsregimet evalueres og nødvendige justeringer må foretas. Videre re-evalueringer må foretas med jevne mellomrom og ved vesentlige endringer i forutsetningene for å sikre en rettferdig og velfungerende bruk av måltallene.

KPI-prosessen i praksis

Utarbeidelsen av gode KPI´er er ikke alltid like enkelt og når teori skal gjøres om til praksis opplever mange at denne prosessen mellom kunde og leverandør fort kan by på enkelte utfordringer. De to partene kan ha to svært forskjellige syn på verdien av å benytte KPI´er som et oppfølgingsverktøy og bakgrunnen for å ville benytte dem kan også være svært motstridende. Mens kunden kanskje ønsker å «ta» leverandøren for det minste avvik og ha uoppnåelige KPI´er med strenge sanksjoner, vil leverandøren typisk heller foretrekke en lettoppnåelig KPI med gode insentiver for å prestere bedre. Varsellamper bør riktignok begynne å blinke for en kunde dersom de opplever at en leverandør ikke ønsker å gi dem mulighet til å følge opp leveransene ved hjelp av konkrete KPI´er.

Vi mener at slike utfordringer best kan håndteres gjennom en kombinasjon av samarbeidsvilje og et ønske om å nå felles mål, slik at KPI´ene ikke oppfattes som en begrensende og negativ faktor, men snarere en kilde til forbedring og gjensidig utvikling og fortjeneste. For å oppnå dette er KPI´enes kvalitet av helt avgjørende betydning.

I den sammenheng vil vi igjen trekke frem SMART(ER)-kriteriene, og spesielt de to bokstavene i parentesen, som sier at KPI´ene må evalueres og re-evalueres gjennom hele kontraktsperioden etter hvert som erfaringstall på KPI´enes kvalitet blir tilgjengelige.

Når kan KPI-er være et godt verktøy for leverandørutvikling?

Feil bruk av KPI´er som et leveranseoppfølging- eller leverandørutviklingsverktøy er ikke fordelaktig for noen parter. Balansen i det kontraktuelle forholdet blir da i en kunstig ubalanse og både kunde og leverandør risikerer at situasjonen endrer seg til det verre uten annen grunn enn at de begge måles og «dømmes» på feilaktig grunnlag.

Hvis KPI´ene derimot er i henhold til SMART(ER)-kriteriene og benyttes på en fornuftig måte kan de bidra til å avklare forventninger, operasjonalisere kontraktens formål og hensikt, samt motivere både kunde og leverandør til å prestere bedre slik at leveransene øker i kvalitet og verdi. I en slik positiv spiral vil fokus på KPI´ene og den gode KPI-utviklingsprosessen ofte føre til økt produktivitet og innovasjon.

Hvordan lykkes med KPI-prosessen

For å lykkes med å få til en god KPI-prosess og få etablert et godt leveranseoppfølgings- og leverandørutviklingsverktøy er det flere elementer som bør tas hensyn til.

KPI´ene må ha et enhetlig fokus og være velfungerende som et komplett oppfølgings- og rapporteringsverktøy. Dette fokuset bør være på det endelige resultatet av leveransen og sluttbrukers tilfredshet og oppnås gjennom å sikre god dialog mellom kunde og leverandør hvor oppmerksomheten rettes mot hva kontraktens hensikt og formål er og hvordan disse som best kan oppfylles. Spørsmål man bør stille seg for å bidra til å avklare dette kan være «Hvilke parametere er det som egentlig har en kritisk innvirkning på leveransen?», «Hvordan vet vi om leverandøren har ytt som forventet?» eller «Hva er beviset på at leverandøren har 'gjort jobben sin'? »egentlige

Gjennom å ha et samlet og helhetlig fokus på KPI´er og SLA'er gjennom kontraktsforhandlingene vil disse elementene kunne bli avklart og avstemt på lik linje med de øvrige kommersielle forholdene. Det er tross alt av høy kommersiell verdi om en leveringsgrad for eksempel være på minst 95 prosent eller om den kan ligge mellom 90 og 95 prosent.må

Korrekt bruk av KPI´er vil ofte føre til økt verdi og utbytte av kunde-/leverandørrelasjonen for begge parter gjennom at det sikrer kvalitetsnivået, holder kostnadene i sjakk og øker kundetilfredsheten samtidig som det gir begge parter insentiver til kontinuerlig effektivisering og videreutvikling av de leverte tjenestene. Leverandøren får en økt vilje til å utvikle seg og kan således bli både mer konkurransedyktig og styrke sin posisjon som foretrukket partner i markedet. Kunden kan benytte KPI´ene som et rapporteringsverktøy for å kommunisere kontraktens måloppnåelse internt og demonstrere hvordan fokus på kan resultere i bedre leverandørrelasjoner, bedre leveranser, økt verdi og forbedret resultat.nøkkeltall

----------

SMART(ER)-kriteriene

----------

Om artikkelforfatterne

Artikkelforfatterne er alle ansatt i - et konsulentselskap med ca. 70 konsulenter som tilbyr strategisk, juridisk og operativ bistand knyttet til innkjøpsprosesser, supply chain management, offentlige anskaffelser, facility management, endringsledelse med mer. Selskapet har kontorer i Bergen, Oslo, Malmø, London og Edinburgh.Inventura AS

er utdannet siviløkonom fra NHH og har 20 års erfaring fra innkjøpseffektivisering og strategisk leverandørutvikling. Hun har erfaring som prosjektleder for konkurranseutsetting av noen av Norges største Facilities Management-kontrakter, hvor KPI-er er viktige kvalitetsledelsesverktøy.Marianne Ryan

har graden Master of Management (MoM) fra Handelshøyskolen BI, samt en Master i markedsføring fra samme institusjon. Hun har god kunnskap innen Facility Management og bidrar med sin dybdekompetanse og omfattende erfaring fra flere prosjekter innen kostnadsreduksjon og outsourcing av innkjøp.Daniela M. Hamborg

har en Master of Science i Logistics and Supply Chain Management fra Cranfield University i England, samt en bachelor i økonomi og administrasjon fra Handelshøyskolen BI i Oslo. Han er i dag ansatt som konsulent ved Inventura AS.Nicolai Løken

Terje Nilsenhar graden Master of Management (MoM) fra Handelshøyskolen BI, samt en Cand. Scient. grad i matematikk fra Universitetet i Bergen (UiB). Han har erfaring fra mange prosjekter primært innen fagområdet Supply Chain Management/logistikk.

www.logistikk-ledelse.no © 2012

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!