Lagerstyring: Tre metoder for reduserte lagernivåer. Del 1 av 2
Tre metoder for reduserte lagernivåer. Del 1 av 2
Det er flere faktorer som påvirker hvor stort lagernivået behøver å være for å opprettholde et visst servicenivå. Den viktigste årsaken til at vi behøver lager er manglende samsvar mellom innleveranser og utleveranser. Hvis etterspørsel og ledetider er helt konstante oppstår et samsvar. Ettersom dette i de fleste tilfeller er umulig å oppnå, vil det alltid være behov for et visst lager. Utfordringen ligger i å gjøre det så lite som mulig.
Nødvendig sikkerhetslager for å opprettholde en viss sannsynlighet for at artikkelen skal kunne plukkes fra hyllen, beregnes som en funksjon av ledetidens lengde, etterspørselen i ledetiden, variasjonen i ledetid og etterspørsel samt sannsynligheten for saldofeil. Illustrasjonsfoto: BT
Roger Stokkedal
Til tross for at varelageret utgjør den i særklasse største balanseposten i de fleste bedrifter, er det overraskende få som gjennomfører kvalifiserte analyser av sine lagerinvesteringer. Det er ofte først når bedriften begynner å gå dårlig at man vurderer nedskjæringer i lageret som en løsning. En vanlig metode da er å bruke "ostehøvelen" og skjære ned beholdningen av alle artikler. Dette gir som regel en kortsiktig positiv effekt på kostnadene, men dessverre, ofte en langsiktig negativ effekt på inntektene ettersom salget påvirkes negativt.
Kunsten er å kutte i lageret uten at salget påvirkes, eller i det minste kutte så mye at de reduserte kostnadene minst overstiger eventuelle inntektsbortfall, både på kort og lang sikt. Som figuren nedenfor viser, vil det optimale servicenivået, og dermed det optimale sikkerhetslageret være der differansen mellom kostnader for sikkerhetslager og forventede inntekter ved et visst servicenivå er som størst være det optimale. I figur 1 er dette markert med en loddrett oransje linje. Ved hjelp av differensierte servicenivåer som vi kommer tilbake til i neste del, skulle vi kunne flytte dette optimum til høyre, markert med en grå loddrett linje.
Figur 1: Servicekostnader og inntekter. Kostnader for service vil øke når servicenivået øker. Kostnadsøkningen skyldes i hovedsak at nødvendig sikkerhetslager øker når ønsket servicenivå øker.
I denne artikkelserien kommer jeg til å presentere følgende tre metoder som kan bidra til å redusere kapitalbindingen i lager:
Visse metoder egner seg bedre for industribedrifter mens visse passer best for handelsbedrifter. Alle tre metoder bygger dog på samme grunnprinsipp - reduksjon av usikkerhet i etterspørselen.
Metode 1: Lavfrekvente artikler flyttes bakover i supply chain
Et lager består av to deler. Den ene delen er en konsekvens av hvor mye vi kjøper inn eller produserer hver gang, det såkalte omløpslageret (eng. cycle stock). Dette vil tilnærmet være likt halve ordrestørrelsen.
Den andre delen er sikkerhetlageret. Pr definisjon er et sikkerhetslager den mengde artikler vi forventer oss å ha igjen i lager ved påfyllingstidspunktet. Bestillingspunktet regnes dermed ut som forbruket i ledetiden pluss sikkerhetslageret. Bestillingspunkt og sikkerhetslager er altså to sider av samme sak. Dersom vi ikke holder sikkerhetslager, blir bestillingspunktet lik forbruket i ledetiden. Nødvendig sikkerhetslager for å opprettholde en viss sannsynlighet for at artikkelen skal kunne plukkes fra hyllen, beregnes som en funksjon av ledetidens lengde, etterspørselen i ledetiden, variasjonen i ledetid og etterspørsel samt sannsynligheten for saldofeil. Dessuten påvirker også ordrestørrelsen størrelsen på sikkerhetslageret. Ordrestørrelsens påvirkning kan forklares med at jo mindre vi kjøper inn hver gang, desto oftere utsetter vi oss for risikoen for å gå tom. Dette gjør at en reduksjon av ordrestørrelsen ikke innebærer en tilsvarende reduksjon av lageret ettersom sikkerhetslageret må økes.
Kan lavfrekvent bli frekvent?
Dersom vi kunne prognostisere en artikkels etterspørsel med 100 % treffsikkerhet og ledetiden var konstant, hadde vi ikke behøvd noe sikkerhetslager. Årsaken er at da skulle etterspørselen i ledetiden helt overensstemme med bestillingspunktet og leveransen skulle ankomme akkurat i det vi gikk tom. I praksis er dette i de aller fleste tilfeller helt umulig. Men vi vet at prognosene stemmer bedre for høyfrekvente enn for lavfrekvente artikler. Dette innebærer at de lavfrekvente relativt sett behøver et større sikkerhetslager for å oppnå samme servicegrad som høyfrekvente. En nærliggende tanke er da å forsøke å gjøre lavfrekvente artikler mer frekvente. Dette lar seg faktisk gjøre uten hokuspokus. En praktisk farbar vei er å flytte lavfrekvente artikler bakover i supply chain. Dette vil straks innebære en lavere etterspørselsvariasjon for artikkelen. En vanlig brukt tommelfingerregel er at dersom du slår sammen flere små lagringspunkter til ett stort, vil det nye lagerbehovet bli 1/roten av antall tidligere lagringspunkter. Dersom vi for eksempel tidligere hadde ti lagringspunkter som nå blir samlet i ett sentrallager, blir det nye lagerbehovet 1/v10 = ca 32 %. En uunngåelig ulempe med dette er selvfølgelig at kunden ikke kan plukke artikkelen direkte fra hyllen men må vente på leveranse fra sentrallageret. Dette innebærer at ledetiden fra sentrallageret må være rimelig. Det må også være artikler kunden aksepterer en viss leveringstid på. Det fine er dog at kunder ofte har forståelse for at lavfrekvente artikler må bestilles mens de ofte forventer seg at høyfrekvente skal finnes på hyllen. Hos en baker forventer vi oss for eksempel at kneippbrød skal finnes i hyllen mens vi aksepterer at en kransekake må bestilles på forhånd.
En praktisk løsning på dette er å definere en del av sortimentet som bestillingssortiment eller skaffevarer som mange kaller det. Dette praktiseres i stor utstrekning i dag, spesielt for varer med kort livssyklus som for eksempel konsumentelektronikk. En vanlig måte å gjøre det på da, er at man har et utstillingseksemplar i butikken og når kunden ønsker å kjøpe oppgis at det er en bestillingsvare. For slike produkter har netthandelen en stor fordel, ettersom all etterspørsel da samles til ett lagringspunkt og ikke flere hundre. Dessuten vil leveringstiden være den samme som for bestillingsvaren i butikken.
Metode 2: Færre artikler i sortimentet
En velkjent strategi for å redusere nødvendig kapitalbinding for å oppnå et visst salg er å redusere antall varianter i sortimentet. Dette var for eksempel strategien til Rema 1000 som på 70-tallet - inspirert av tyske ALDI - reduserte artikkelsortimentet til bare 1000 artikler. Mange lavprisbutikker bygger på samme konsept. Grunnprinsippet bygger på Paretos lov eller 80/20-regelen - 80 % av omsetningen kommer fra 20 % av sortimentet. Dessuten skapes det en spredning i etterspørselen nettopp på grunn av at det finnes mye å velge mellom. Mange kunder tar for eksempel den første og beste tannkremtuben uten å se på merket. Disse blir like fornøyd om det bare finnes et par merker å velge mellom.
Henry Ford skjønte også at få varianter skaper en effektiv varestrøm. Hans berømte uttalelse om T-Ford i 1909 tyder på dette: "Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black." (Kilde: My Life and Work, Ford & Crowther 1922, s. 72).
I dag er det vanskelig å selge produkter som ikke finnes i flere modellvarianter. Vi vil kunne velge farge, størrelse smak etc. For å kunne tilby et bredt sortiment, baseres mange produkter i dag på en grunnplattform som sammen med uavhengige moduler med felles grensesnitt kan kombineres til mange forskjellige varianter, såkalt senerelegging (eng.: postponement). Teknikken kan sammenlignes med Lego. Et begrenset utvalg av biter kan kombineres til uendelig mange løsninger. Utfordringen ligger da i å kunne skape sluttproduktet uten at kunden behøver å vente for lenge. Jo mer man kan gjøre felles for forskjellige varianter desto nærmere kundens ordrepunkt kan man komme og dermed minske behovet for lager. I beste fall kan man gjøre sluttmonteringen mens kunden er i butikken som Jotuns Multicolor fra 1976 - verdens første elektronisk styrte fargeblandingsmaskin. Eller til og med la kunden montere selv - à la IKEA. Et annet alternativ er å skape unike løsninger basert på software mens selve det fysiske produktet bare finnes i en eller et fåtall varianter. Et godt eksempel på dette er Apples iPhone og iPad.
skal vi helt og holdent vie en metode - differensiering av servicenivåer basert på uttaksfrekvens og volumverdier.Neste del av denne artikkelserien
------
Artikkelforfatter er utdannet siviløkonom og har tidligere arbeidet som journalist i Logistikk & Ledelse og som bedriftsrådgiver og kursholder innenfor logistikk i en rekke bedrifter. Han har de siste årene vært ansatt som amanuensis ved Department of Logistics & Supply Chain Management ved Linnéuniversitetet i Växjö. Han er fortsatt aktiv som bedriftsrådgiver og kursholder i både Norge og Sverige.Roger Stokkedal
www.logistikk-ledelse.no © 2012
