Lederrollen: Lederutvelgelse, fagfellen og Peter Principle
Lederutvelgelse, fagfellen og Peter Principle
Utvelgelse av ny leder til prosjektprogrammet gikk unna i en fei, det var aldri noe tvil, en faglig stjerne ble valgt. Ett halvt år senere måtte prosjektprogrammet legges ned grunnet manglende fremdrift, en medvirkende årsak var høy turnover. Kunne dette vært unngått?
En leder er best når folk knapt merker at han eksisterer. Når jobben er gjort vil de si "vi gjorde det selv". Lao Tzu (Illustrasjonsfoto: Crestock)
Terje Nilsen
I praksis er utvelgelse av ledere kun basert på faglige meritter såpass vanlig at det har fått et eget navn, nemlig «fagfellen». Men, hvilke konsekvenser kan en slik rekrutteringspraksis gi for organisasjonen?
Konsekvenser av «fagfellen»
En konsekvens for den faglige dyktige person ved å gå fra å ha en ren fagrolle til en lederrolle er mindre tid til selve fagutførelsen - tid som må brukes på administrasjon og ledelse. Å bekle en lederrolle, være faglig oppdatert og ha fritid/familieliv er det et mindretall som klarer å håndtere, men noen er det. Hvis personen ønsker å takke nei til en lederrolle, så er det en annen mulig konsekvens det må tas stilling til, nemlig lønnsaspektet. I teorien er det mange organisasjoner som viser til alternative karrierestiger blant annet via lederaksen eller fagaksen, men i praksis er det ofte veien via lederaksen som gir de beste utsiktene med tanke på høyere lønn. Med en slik praksis kan det fort bli til at personen takker ja til en lederstilling allikevel: Et eksempel er superselgeren som påtar seg en lederrolle, men når det kommer til stykke ikke synes det er like tilfredsstillende å ha personalansvar og å sitte bak en kontorpult med administrasjonsarbeid som å være ute på «gulvet» med kundene. Et annet eksempel er tallknuseren som er et unikum med Excel og produserer meget gode beslutningsunderlag for organisasjonen, men som ikke synes lederaktiviteter gir like mye i form av personlig tilfredstillelse. Følgen av dette er at organisasjonen oppnår en tap/tap situasjon; tap av en dyktig fagutøver, og tap ved å ha fått en dårlig leder.
En rekrutteringspraksis som baseres i stor grad på faglige meritter gir fort støtte til "Peter Principle", som sier at en ansatt blir forfremmet til et stillingsnivå over deres evnenivå. Mekanismen er slik at når en ansatt viser seg å være dyktig i den stillingen han/hun besitter så blir personen forfremmet, og slik fortsetter det til personen bekler en stilling som han/hun ikke behersker, og blir værende der. Eller som det også sies: «Ansatte blir forfremmet til deres nivå av inkompetanse».
Hva kan gjøres?
Det finnes ingen enkel løsning på «fagfellen», men noen grep kan gjøres for å redusere omfanget for de organisasjonene hvor dette har vært en ustrakt rekrutteringspraksis: Det ene er å bevisstgjøre potensielle lederkandidater på hva han/hun går til ved å påta seg en lederrolle. Det andre er å legge reell vekt på andre aspekter enn kun faglig kompetanse. Det tredje er å se på avlønningsstrukturen, er det slik at det i realiteten kun er gjennom å påta seg en lederrolle som gir lønnsforhøyelse? Det fjerde er å involvere andre enn kun organisasjonens nåværende ledere ved lederutvelgelsen, for eksempel organisasjonens HR avdeling, siden de trolig har vært rekruttert inn i sin stilling i stor grad basert på faglige meritter.
Lederutvelgelse som i stor grad baserer seg på faglige meritter kan vise seg å gjøre dyktige fagpersoner til dårlige ledere med de negative følgene det får for organisasjonens produksjon, som igjen påvirker organisasjonens bunnlinje.
-----------
Artikkelforfatter er utdannet Cand. scient. i matematikk, samt Master of Management, og er rådgiver ved Inventura AS og eier av Frilansskribent Terje Nilsen. Han har mer enn 10 års erfaring innen fagområdet SCM/logistikk. Hans kjernekompetanse er innen operasjonsanalyse, prosessforbedringer, konseptutvikling og organisasjonsutvikling.Terje Nilsen
www.logistikk-ledelse.no © 2012
