Logistikk i en vedlikeholdsbedrift

En hver verdikjede har sin forsyningskjede og en hver forsyningskjede har sine særegenheter. Men særegenheter er intet argument for å avvise mulighetene for å møte utfordringene på en åpen og standardisert måte. Det er uansett mulig å plukke riktig blant anerkjente prinsipper, systemer og metoder og dermed komponere sin egen unike portefølje av spesifikke løsninger for å sikre kontinuerlige forbedringer i forsyningskjeden og således skape vekst i verdikjeden.

Det er kanskje noen som fortsatt oppfatter Mantena som et anonymt verksted med monopol for vedlikehold av togmateriell eiet av NSB. Det er i så fall helt feil. Mantena er noe mye mer. I 2002 ble Mantena eget aksjeselskap. Selskapet ble i prinsippet konkurranseutsatt innen sin tidligere virksomhet, men kunne også på fritt grunnlag tilby vedlikeholdstjenester ovenfor andre operatører. Nå er de største kundene i Norge NSB, Flytoget, Gjøvikbanen og CargoNet. I tillegg har Mantena etablert seg i Sverige og har vedlikehold for Pågatåg i Skåne og tunnelbanetogene i Stockholm. I Norge har Mantena med sine 825 årsverk, store vedlikeholdsenheter ved Grorud og Lodalen i Oslo, samt i Drammen, Skien, Stavanger, Bergen og Trondheim. I Sverige er det 395 årsverk fordelt på enheter i Stockholm, Linköping, Umeå og Helsingborg.

Kostnadsdrivere, -forutsetninger og muligheter

Kostnadsdrivere for vedlikeholdet av togsett kan, som innen de fleste områder for verdiskapning, deles i to. Det ene er basale eksterne forutsetninger for vedlikeholdet og det andre er de interne muligheter for produktivitet. Eksempler på eksterne forutsetninger er stor variasjonen av type togsett, alder på togmateriell, kjørte kilometer, ønsket kvalitetsnivå, vedlikeholdsintervaller, fordelingen mellom planlagt og korrektivt vedlikehold og ikke minst værforhold. De interne mulighetene Mantena har for produktivitet er å utnytte holdninger og sertifisert kompetanse hos medarbeidere, sikker tilgang på feilfrie deler og komponenter, anleggsfasilitetene, samt utnytte togmateriellets ruteplaner og naturlige ståtid under driftspausene.

Prinsipp for styring av vedlikeholdstjenesten

Tradisjonelt prinsipp for materielt vedlikehold av bevegelige objekter, (biler, båter, fly), er å ta objektet ut av drift og gjennomføre samlet et totalt planlagt og korrektivt vedlikehold. Vedlikeholdet utføres fortrinnsvis ved et sentralverksted for å få fordel av stordrift av ekspertise og ressursene generelt. Ulempen er at for å kunne ta objekter ut av drift forutsettes det nødvendigvis en reservepool av objektene.

Mantena har vurdert alternative prinsipper og har valgt en løsning som er optimal for kundene, men krevende for Mantena. Løsningen innebærer at den totale vedlikeholdsoppgaven deles opp i avgrensede og selvstendige deloppgaver så langt som teknisk og praktisk mulig. Dernest identifiseres togsettenes tilgjengelige ståtid ved endestasjoner. En typisk ståtid er fire timer! Planlagte deloppgavene samles for gjennomføring slik at ståtiden belegges og utnyttes best mulig. Det er åpenbart at dette forutsetter en meget nitidig koordinering av vedlikeholdsbehovet, togsettenes rutetider som gir driftspauser og tilgang på kompetanse, deler og skinneareal ved de ulike vedlikeholdsenhetene. Det er to store fordeler med løsningen. For det første trengs ikke ekstra togsett utover de som er i aktive i henhold til ruteplanen, (hvor et togsett koster fra 80 millioner kroner og oppover). For det andre må ikke togsettene i tomgang kjøres lange distanser for å komme i posisjon ved det ene sentrale verkstedet. De kan behandles umiddelbart i driftspausene ved viktige endestasjoner. Det legges altså opp til en anleggsstruktur med flere lokale verksteder fremfor et stort sentralverksted. Svakheten er at spredning av ressurser krever gjerne noe mer i investering og drift enn en konsentrasjon av ressursene, men det er totalkostnaden som er styrende for løsningen.

Reserve av deler fremfor reserve av togsett

Det valgte styringsprinsippet gir ikke rom for venting på deler. Men i stedet for å ha togsett under vedlikehold "på lager", kan det optimalt sett tillates et høyere krav til servicegrad på deler og komponenter, og dermed akseptere større reservedelslager. Gjennom differensiert og pålitelig styring av deler og komponenter vil beholdningen av reservedeler være langt mindre enn beholdningen av reservetog. (Angående differensiert styring av deler anbefales artikler i de to forrige utgaver av Logistikk & Ledelse, red. anm.).

Behovet av deler og komponenter differensieres i fire ulike typer. Det er behov i henhold til planlagte revisjoner, et behov som beregnes eksakte ut fra gjeldende revisjonsstrukturer. Dernest er det behov for høyfrekvente forbruksdeler med statistisk sett normalfordelte behov med moderat usikkerhet. Det er behov for reservedeler med lav og tilfeldig forbrukssannsynlighet og dermed et statistisk sett poissonfordelte behov med høy usikkerhet. Endelig er det beredskapsdeler som kan dekkes langsiktig ved blant annet fordelaktige oppkjøp av restbeholdningen hos leverandør når garantiperioden på delene er løpt ut. For viktige/kritiske deler settes selvfølgelig høyest servicegradskrav.

Deler og komponenter differensieres også ut fra vekt og volum, noe som spenner fra boggier på 15 - 20 tonn til elektronikkomponenter på noen gram. Det blir som å forholde seg til et flertall forsyningskjeder med helt ulike egenskaper som igjen setter ulike krav til leverandørrelasjoner, transport, håndtering og lagring for å opprettholde en absolutt sikkerhet gjennom hele vedlikeholdstjenesten.

Leverandørrelasjoner

Alle leverandørene må selvfølgelig levere materiell som er bestilt i henhold til beregnet behov i tid og mengde og spesifisert kvalitet. Mantena har utviklet og etablert et objektivt og profesjonelt forhold til sine leverandører. For det første er det rammeavtaler for alle delene som inngår i vedlikeholdsplanene. For det andre måles et hvert avvik i leveringstidspunkt og kvalitetstilstand på delene. Det måles til eksempel antall artikler kjøpt på kontrakt, antall ordre ikke levert på dato og ikke levert etter x antall dager. Avvikene på tid, antall og kvalitet følges opp og evalueres i nært samarbeid med gjeldende leverandør for å forhindre gjentagelse eller, - at det må byttes leverandør.

Mantenahuset - et symbol for virksomhetens verdier

Forandring og forbedring forutsetter synliggjøring av visjon, forretningsidé, holdninger, ledelse og hjelpemidler. Mantena valgte å systematisere, uttrykke og kommunisere dette ved å designe et. På møtet fikk vi en virtuell vandring fra rom til rom. Det ga oss en sann følelse på at dette var designet av Mantena for Mantena, men samtidig bygget av velkjente og utprøvde elementer. Det fører langt her å gjengi innholdet i alle rom. Men vi velger å se nærmere på bruken av 5S, standardisere prosesser, forbedringskultur og analyse. Et viktig budskap å ta med seg her er rekkefølgen i hvordan disse hjelpemidlene ble tatt i bruk.Mantenahus

Først: Prosessene ble standardisert

Utgangspunktet ved Mantena var syv vedlikeholdsenheter med noe ulik praksis i hvordan gjøre oppgavene, altså ingen klar beste praksis. Derfor ble det laget et prosesshierarki omfattende alle prosesser fra hovedprosess, via delprosesser og ned til de enkelte oppgavene. Ulik praksis innen en og samme prosess ble harmonisert til en omforent "Beste praksis", dokumentert i et standard malverk. Det er ansvarlige prosesseiere for alle prosessene på alle nivå.

Deretter: 5S ble etterlevet

5S representerer fem disipliner for å holde visuell orden på en arbeidsplass. Disiplinene betraktes som et vesentlig hjelpemiddel for å oppnå kontinuerlige forbedringer innen produksjonsvirksomheter, og er som sådan en del av det etter hvert berømmelige konseptet "Lean Manufacturing". Mantena har funnet det særdeles relevant og nyttig å forholde seg til 5S innen en stor, mangfoldig og komplisert vedlikeholdsarena. Det har bokstavelig talt gitt synlige resultater. S-ene står for Sort, Set in order, Shine, Standardize, og Sustain. (Mye god dokumentasjon av alle disiplinene finnes lett tilgjengelig. Det er vel verdt å reflektere rundt intensjonen med og innholdet i disse disiplinene, red. kommentar).

Til slutt: Forbedringskulturen tok form

Forbedringskulturen skal sikre at Mantenas ambisjonene realiseres. Ambisjonene er intet mindre enn å være den ledende konkurransedyktige leverandøren av komplette vedlikeholdstjenester og kjennetegnes av å være pålitelig, presis og effektiv. Sentralt i forbedringskulturen er å sette krav til prosessene, (KPI´ene), måle på viktige leveranseparametre, melde avvik og hendelser, klart ansvar og tidsfrister for analyse og korrektive tiltak.

Resultater

Et kritisk krav er å fullføre de planlagte vedlikeholdsoppgavene i løpet av driftspausen for å holde den lovede oppetiden på togsettene ut fra verkstedet. Det betyr at alle deler med behov må være tilgjengelig på enhetens lager. De siste periodene viser at det systematiske forbedringsarbeidet gir positive resultater. Servicegrad fra lager på mellom 99 og 100 prosent for A-feildeler og mellom 96 og 97 prosent for alle øvrige deler.

LOGMA retter stor takk til adm. direktør Ole Edvardsen og logistikksjef Inger Lise Moene for en meget inspirerende presentasjon. Smakebiter fra møtet gjengitt her er langt nær dekkende nok. Vi avslutter med å gratulere med resultatene oppnådd i eget (Mantena)hus!

---------

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer. For nærmere opplysninger se.www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er.Øyvind Engen

www.logistikk-ledelse.no © 2012

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!