Murphys lov: «Det som kan gå galt, går galt»

To uker har gått og bedriften har fremdeles ikke fått de kritiske komponentene de trenger i produksjonen. Bak en lukket dør sitter administrerende direktør og tenker på hvor det gikk galt. Beslutningen om å velge leverandøren fra Asia syntes å være så fornuftig, og det var jo uflaks at uvær skulle hindre komponentene å komme i tide

Til daglig stilles beslutningstakere ovenfor valget mellom å velge en leverandør fra Asia eller en leverandør fra Norge. Ofte er leverandøren fra Asia klart rimeligere på pris, men spørsmålet er om den lavere prisen blant annet kan oppveie for følgekostnadene forbundet med økt risiko for ulykker, tap og svinn som følge av lengre transportdistanser. Illustrasjonsfoto: Henning Ivarson

Terje Nilsen

Til daglig stilles beslutningstakere ovenfor valget mellom å velge en leverandør fra Asia eller en leverandør fra Norge. Ofte er leverandøren fra Asia klart rimeligere på pris, men spørsmålet er om den lavere prisen blant annet kan oppveie for følgekostnadene forbundet med økt risiko for ulykker, tap og svinn som følge av lengre transportdistanser. Risikostyring av forsyningskjeden er en disiplin av risikostyring som forsøker å identifisere potensielle hindringer i forbindelse med industriproduksjon for å hindre økonomiske tap. Målet er å redusere sårbarheter i forsyningskjeden ved en helhetlig tilnærming for at forsyningskjeden skal være operativ så mye som mulig. For å styre risikoen er det nødvendig å gjennomføre en risikoanalyse som igjen legger grunnlaget for risikoevaluering og risikovurdering.

Risiko, risikoanalyse og risikoevaluering

Risiko kan defineres som produktet av sannsynligheten for at hendelsen skjer og konsekvensene av hendelsen (ofte målt i økonomiske tap). Det betyr at en risiko kan være stor av to ulike grunner. Selv om hendelsen ikke er spesielt farlig, kan den ha en stor risiko fordi det er veldig sannsynlig at den inntreffer.

På den andre siden kan også en hendelse som er veldig usannsynlig, utgjøre en stor risiko. Dette er tilfellet når konsekvensene av hendelsen hvis den først inntreffer er katastrofale. Motsatt kan vi også si at en risiko kan være liten av to ulike grunner. Enten er konsekvensen av hendelsen så liten, at man ikke bryr seg med den. Eller sannsynligheten er så liten at det likevel kan være riktig å ta sjansen på en stor negativ konsekvens.

Hendelser i tilknytning til risiko i en forsyningskjede er mange hvor noen av disse kan knyttes til vær, ulykker, råvaremangel, terror, politisk urolighet, kultur etc. Konsekvenser av hendelsene kan være: Økte kostnader, miljøskader, helseskader, dødsfall, tap av renommé osv. I praksis er det ikke alltid like lett å estimere risikoen pga. vanskeligheter med å tallfeste det økonomiske tapet ved en hendelse. I tillegg er det nødvendig å revurdere risikoen med jevne mellomrom pga. endringer i faktorer over tid som har en påvirkning for risikobildet.

Målet med en er å fremskaffe et underlag for beslutninger knyttet til et tiltak, en aktivitet, et system eller en situasjon. På bakgrunn av analysen kan man da gjøre en og velge å la være å gjøre aktiviteten, eller iverksette risikoreduserende tiltak som gjør at aktiviteten likevel kan gjennomføres. Noen eksempler på risikoreduserende tiltak i en forsyningskjede er å: øke lagerbeholdningen, vurdere alternative kilder til leveranser (leverandører), forsikre seg ved ekstraordinære risiki. Det er også viktig å huske at ethvert risikoreduserende tiltak i seg selv har en kostnad.risikoanalyserisikoevaluering

Noen som er godt trenet i å tenke risikostyring av forsyningskjeden er Forsvaret. I militære operasjoner vil konsekvensen ved en hendelse som rammer forsyningskjeden kunne være katastrofale for soldater i strid, noe som medfører en høy risiko. Kanskje næringslivet har noe å lære av Forsvaret rundt det å tenke risiko i forsyningskjeden?

Hvilken leverandør?

La oss se på tilfellet hvor valget står mellom en komponentleverandør fra Asia og en komponentleverandør fra Norge. Det vil da være nyttig å gjennomføre en risikoanalyse av forsyningskjeden som en del av en helhetlig vurdering av hva som er det beste alternativet.

Risikoanalysen starter ved å svare på tre grunnleggende spørsmål:

La oss ta et konkret eksempel på hva som kan gå galt: Uvær som hindrer transporten. Det er en viss sannsynlighet for at dette vil skje både ved valg av en leverandør fra Asia og en leverandør fra Norge, men siden transportdistansen fra Asia er noe lenger er det ikke urimelig å forvente noe høyere sannsynlighet ved valg av leverandør fra Asia. En konsekvens av uvær som hindrer transporten er at produsenten i Norge ikke får komponenten som trengs til produksjonen, som igjen kan medføre stopp i produksjonen og dertil tapte inntekter (økonomisk tap).

Ved en risikoevaluering kan et risikoreduserende tiltak være å ha et høyere sikkerhetslagernivå av komponenten i produksjonen, og med et høyere nivå hvis valget faller på leverandøren fra Asia i forhold til leverandøren fra Norge. Et slikt tiltak vil nødvendigvis ha en kostnad, blant annet behov for større lagerkapasitet, og vil antakelig koste mer ved valg av leverandør fra Asia på grunn av behov for et høyere sikkerhetslagernivå.

Ved å gå igjennom alle de kartlagte hendelsene på samme måte som vi gjorde for hendelsen «uvær som hindrer transporten» vil vi få det totale risikobildet med et sett av risikoreduserende tiltak og kostnader forbundet med disse for begge leverandørene.

Til slutt vil valget av leverandør være en vurdering av en rekke faktorer blant annet hvilken pris og hvilken risiko vi er villig til å ta. Det er godt mulig at valget likevel faller på leverandøren fra Asia etter en grundig risikoanalyse og -vurdering av forsyningskjeden, men da vil produsenten være mye bedre forberedt hvis en hendelse skulle oppstå. Produksjonsstans som følge av lite fokus på risikostyring av forsyningskjeden kan fort bli svært kostbart!

----------

Artikkelforfatter er utdannet Cand. scient. i matematikk, samt Master of Management, og er i dag ansatt som rådgiver ved Inventura AS. Han har mer enn 10 års erfaring innen fagområdet SCM/logistikk. Hans kjernekompetanse er innen operasjonsanalyse, prosessforbedringer (Lean), konseptutvikling og prosjektledelse.Terje Nilsen

er et konsulentselskap med over 60 konsulenter som tilbyr strategisk, juridisk og operativ bistand knyttet til Supply Chain Management, offentlige anskaffelser, innkjøpsprosesser, Facility Management og endringsledelse. Selskapet har kontorer i Bergen, Oslo, Malmø, London og Edinburgh.Inventura AS

www.logistikk-ledelse.no © 2012

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!