Atomkraft krever sin logistikk

Nord-Europas største kjernekraftverk ligger en drøy halvtimes biltur utenfor Göteborg. Det er ingenting du legger merke til når du passerer avkjørsel 56 på E6. Men dersom du har litt tid til overs på vei sørover, er det vel verdt et besøk. Logistikkutfordringene på en kraftstasjon som denne er noe helt i særklasse - i likhet med det meste her.

Ringhals er Nordens største produsent av elektrisk kraft og leverer årlig ca. 28 milliarder kWh. Foto: Ringhals

Roger Stokkedal

Ringhals atomkraftverk ligger helt i havkanten. Som de fleste nordmenn kjenner til er kyststripen på Sveriges vestkyst idyllisk og lokkende, så det føles nesten som sløseri med naturressurser å legge et utilgjengelig atomkraftverk her. Men en slik installasjon må ligge nær havet for å få tilgang til kjølevann, så det er ikke noe valg. Ringhals er Nordens største produsent av elektrisk kraft og leverer årlig ca. 28 milliarder kWh (28 TWh). Dette tilsvarer ca. 20 prosent av all elektrisitet som forbrukes i Sverige på ett år. Norges største vannkraftverk, målt i produksjon - Tonstad i Vest-Agder - produserer årlig ca 4,2 TWh. De ti største vannkraftverkene i Norge produserer til sammen ca. 24 TWh per år. Dette gir en liten pekepinn på hvilke størrelser vi har å gjøre med her.

Rigorøs sikkerhet - en stor logistisk utfordring

Den største forskjellen på et atomkraftverk og andre kraftverk er sikkerhetsrisikoen. Det finnes både indre og ytre sikkerhetstrusler. Den indre har man tradisjonelt vært svært dyktig på i Sverige. Den ytre har ikke vært noe større problem, men de siste årenes økte risiko for terrorangrep og ikke minst den store kjernekraftkatastrofen i Japan har satt stort fokus på den ytre risikoen. Risikoen for store flodbølger som den i Fukushima, er mikroskopisk i det område Ringhals ligger. Derfor ser vi ingen gigantiske bølgebrytere utenfor anlegget. Derimot er faren for menneskelig skapte katastrofer alltid til stede.

Det store sikkerhetspådraget i og rundt Ringhals bidrar til å gjøre vareflyten inn til produksjonsområdet ekstremt komplisert. I enkelte tilfeller kan ledetiden mellom varelageret som ligger et par hundre meter fra produksjonsanlegget og inn til selve produksjonen bli flere dager.

- Dette er en stor utfordring for oss, forklarer enhetssjef for logistikk, Anders Taremark. - Alt som leveres fra vårt hovedlager inn til produksjonsanlegget gjennomgår en formidabel sikkerhetskontroll. For det første må alt gods som kommer inn til vårt lager, som ligger innenfor den første lavest klassede sikkerhetssonen, kontrolleres før det kan slippes fri for plukking. Bare dette kan ta flere dager. Når godset skal videre inn til selve produksjonsanlegget, må det passere en ny sikkerhetskontroll som er mye strengere enn den første. Først lastes alt gods som skal inn til anlegget på en vogn som bare brukes for transporter fra lageret frem til selve sikkerhetskontrollen. Her tømmes hele vognens innhold over på et transportbånd og hver minste detalj gjennomsøkes med røntgen, detektorer og bombehunder. Deretter lastes alt over på en ny vogn som bare brukes inne på produksjonsområdet. Det sier seg selv at dette blir en stor flaskehals i systemet.

Anders Taremark forklarer videre at man tidligere hadde en innlevering til produksjonen om dagen. Da fungerte det slik at man hadde ordrestopp på morgenen, det som ble plukket ble deretter kjørt ut på ettermiddagen. Dette skapte lange køer foran sikkerhetskontrollen hvilket gjorde at godset kunne bli stående utendørs i flere timer. Av den grunn måtte man transportsikre leveransen for den 200 meter lange transporten med strekkfilm og annen emballasje som tåler regn og snø. Ved sikkerhetskontrollen måtte alt pakkes opp for deretter å pakkes inn igjen. En ordre som ble plukket ble derfor sjelden tilgjengelig for brukeren før dagen etter. Den totale ledetiden fra bestilling til levering varierte mellom 2 til 4 døgn.

- En viktig årsak til de lange ledetidene er at sikkerhetskontrollen blir en trang seksjon i systemet, selv for enkle leveranser, forteller han. - Vi har derfor sett over løsninger som kan minimere flaskehalsproblematikken som oppstår. Målet er å øke kapasiteten i kontrollen og dessuten sørge for en jevnere belastning for å unngå køer. Vi kan ikke gjøre så mye med selve kapasiteten i kontrollen, men det vi kan bidra med er å gjøre selve prosesstiden kortere. En viktig faktor er da å få ned tiden for opp- og nedpakking av godset. En enkel løsning her er å bygge et tak over alle godsporter. På denne måten kan godset stå uten værsikring, både før og etter kontrollen og behandlingstiden går ned. Vi har dessuten startet et testprosjekt der vi leverer ut varer to ganger per dag og de første ordrene begynner vi å plukke allerede dagen før.

Lange ledetider skaper ubalanse

Det er et kjent problem i de fleste bedrifter at lange ledetider påvirker måten vi og våre kunder legger bestillinger på. Vet du at det tar lang tid å få det du bestiller, bestiller du i god tid. Er dessuten leveringstiden usikker, legger du til enda mer tid. Hos Ringhals har de lange interne ledetidene skapt slike problem til tross for den fysiske nærheten.

- Ettersom vi har vært dårlig på å få fram leveranser i tide, har våre brukere inne på selve kraftverket lagt sine bestillinger i god tid før de faktisk behøver det, forklarer Gustav Eklund, gruppesjef for innkjøp av materialer og tjenester på Ringhals. - Dette har medført at mye av det gods vi sender inn til anlegget kommer tilbake igjen, ettersom det av sikkerhetshensyn ikke får forekomme bufferlager der inne. Dette gjør det enda viktigere å få ned og stabilisere ledetidene i systemet, ettersom det vil lede til mindre returtransporter og dermed mindre belastning på systemet.

Enorme innkjøpsvolumer

Driften av et kjernekraftverk er svært ressurskrevende. Totalt kjøpes det inn varer og tjenester for nesten 3,3 milliarder svenske kroner på Ringhals. I tillegg kjøpes det inn brenselsstaver (av urandioksid) for ca 1,1 milliard. Med tanke på at den totale årsomsetningen ligger på ca 6 milliarder, viser det at innkjøpsfunksjonen forvalter det meste av kostnadsmassen. Det kjøpes inn konsulent- og entreprenørtjenester tilsvarende 1.000 årsverk til en årlig kostnad av i overkant av 2 milliarder kroner. Resterende kostnader, ca. 1 milliard kroner, går til kjøp av forbruks- og produksjonsmaterial. Gjennomsnittlig lagerverdi ligger på ca 500 millioner kroner. Det er i prinsippet umulig å drive lagerstyring etter kommersielle prinsipper, da sikkerhet og driftskontinuitet er overordnet alt annet. Av de 100.000 lagerførte artikkelnumrene, har 20 000 ikke rørt seg på 10 år.

- Men slik skal det være, slår Anders Taremark fast. - Det skal finnes beredskapsreservedeler av alt kritisk materiale og disse blir bare byttet ut i forbindelse med planlagte eller akutte vedlikeholdsoppdrag. Da skaffer vi en ny enhet umiddelbart, selv om det ligger flere i beredskap og det er 12 år til neste planlagte bytte.

På selve innkjøpsavdelingen arbeider 20 personer som håndterer alle innkjøp, material, tjenester og prosjekt.

- Årlig håndterer vi ca. 9.000 bestillinger, inngår ca. 150 til 200 avtaler og betaler 34.000 fakturaer, forteller Gustav Eklund. - Dette er i seg ikke spesielt store volumer, men på grunn av at det er et kjernekraftverk, blir det en stor arbeidsbelastning. Det som bare er kjøp av skruer og muttere i en vanlig bedrift, krever hos oss sporbarhet ned i minste detalj. Vi kjøper i prinsipp ingenting som ikke har et materialsertifikat. Dette gjør at kostnadsfordelingen mellom selve varen og den tilhørende dokumentasjonen i blant kan bli helt absurd. Vi kan for eksempel kjøpe en ventil som koster 10 kroner, mens dokumentasjonen som viser i minste detalj hvordan den er sammensatt koster 1.000 kroner. Dette kan vi ikke gjøre noe med, ettersom det er et myndighetskrav. Men, til syvende og sist er det nok bra at det er slik, for da kan vi alle føle oss trygge på at det går rett for seg. Og de fleste av de sikkerhetssystem som finnes her får vi aldri bruk for. Men, ettersom det verste aldri får hende, har vi backupsystem i flere nivåer for det meste her.

Som logistikken på et stort sykehus

Dersom man ser bort fra det spesielle i at det er produksjon av atomkraft som er kjernevirksomheten, foregår innkjøp og logistikk på Ringhals omtrent som på et stort sykehus. Det er stor vareflyt, mye kjøp av tjenester og sikkerhet og driftssikkerhet kommer i første rekke. Når jeg kjører derfra føler jeg meg temmelig sikker på at fabrikken er sikker. Men, det er første gang jeg har vært på et fabrikkbesøk uten å få se selve produksjonen. Innenfor sikkerhetssonen fikk jeg nemlig aldri slippe inn.

 --------------------

Ringhals er Nordens største kraftverk og ligger på den svenske vestkysten ca. 6 mil sør for Gøteborg i Varbergs kommune. Ringhals AB eies av Vattenfall AB (70,4 prosent) og E.ON Kärnkraft Sverige AB (29,6 prosent). E.ON fikk sin eierandel av den svenske staten som kompensasjon for at de måtte legge ned Barsebäck i 2005.

Ringhals består av fire reaktorer - en kokevannsreaktor (R1) og tre trykkvannsreaktorer (R2, R3 og R4). Årlig produksjonskapasitet ligger på ca 28 TWh, hvilket tilsvarer 20 prosent av Sveriges årlige elektrisitetsbehov. Årlig omsetning ligger på ca. 6 milliarder SEK og selskapet sysselsetter ca. 1.600 personer i tillegg til ca. 1.000 innleide personer. Målt i årlig produksjon kommer Ringhals på en 13. plass av verdens 214 atomkraftverk. Innenfor EU er det bare Gravelines kjernekraftverk i Frankrike som er større.

På Ringhals lagerføres over 100.000 artikkelnummer hvorav en stor andel er beredskapsartikler. 20.000 artikkelnummer har vært uten uttak de siste 10 årene.

Anders Taremark (t.v.) , enhetssjef for logistikk, og Gustav Eklund, gruppesjef for innkjøp av material og tjenester, forklarer det spesielle i å drive med vareflyt på et atomkraftverk. Foto: Roger Stokkedal

www.logistikk-ledelse.no © 2013

2013_ma1310_3B.jpg

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!