De beste trekkene innen forsyningskjeden

I flere sammenhenger har LOGMA søkt etter de tema som foreningens logistikkinfiserte medlemmer fokuserer på i sin hverdag, og hvilken kunnskap og hvilke faglige og forretningsmessige forbedringstiltak som står øverst på ønskelisten når tiden måtte tillate det.

Med sterkt differensiert plukking har NMD funnet en god balanse mellom investering i automatisering og gevinst i rasjonell varehåndtering. Foto: NMD

Øyvind Engen

Alle ønsker tydeligvis tid til å fokusere mer på de få, men vitale tiltakene fremfor å drukne i de mange trivielle forstyrrelser. Hva er så de vitale tiltak per dato? Vi har totalt sett fått inntrykk av at to områder peker seg ut. Det er etablering av store automatiserte sentrallager og det er installering av moderne og funksjonsrike forretningssystemer.

Det har i løpet av de to siste år vært LOGMA-møter hos flere bedrifter som har lagt ny struktur og dynamikk i forsyningskjeden ved å erstatte regionale/lokale lager med automatisert sentrallager og en forlenget finmasket distribusjon. Motivet er lavere kostnader og bedre kundeservice, men høyere risiko kan fort være medaljens bakside. Imidlertid, det siste LOGMA-møte var ved NMD som har gjort et balansert og godt gjennomtenkt modellskifte som vi her lar leserne få et beskrivelse av.

Foreløpig er det besynderlig langt mellom bedrifter som velger å fortelle om sine virkelige erfaringer med installering av nytt ERP/forretningssystem for å styre forsyningskjeden. Her er det fortsatt ubesvarte utfordringer, så når noen melder seg vil det garantert være til inspirasjon for mange nysgjerrige. For å provosere noen, men forhåpentlig til refleksjon for andre tar vi oss den frihet å fremme noen synspunkter på hva som bidrar til henholdsvis suksess eller fiasko.

Det er: 1. etablering av store automatiserte sentrallager og 2. installering av moderne og funksjonsrike forretningssystemer.

Norsk Medisinaldepot

Norsk Medisinaldepot AS (NMD) er landets største leverandør av legemidler og helserelaterte produkter. Kundene er i hovedsak apotek, sykehus, bedrifter med tilvirkertillatelse og andre grossister. Selskapet har en stabil markedsandel på ca 50 prosent. Sentrallager og administrasjon ligger nord i Oslo.

Vitusapotek er NMDs heleide apotekkjede, med 197 store og små apotek spredt over hele Norge. NMD har også utviklet kjedekonseptet Ditt Apotek som er tilbudet til private apotek. Samarbeidet inkluderer 66 apotek. Det offentlige markedet er anbudsstyrt, og NMD har i dag enerett på leveranser av legemidler til offentlig eide sykehus og 32 sykehusapotek.

Fokus på apoteket

Det er på apotekene at NMD møter kundene og hvor salget blir gjort. NMD Logistikk fokuserer derfor på at apotekpersonalet skal gis best mulig tid til kundemøtet. For apotekene er det viktig at NMD kan tilby konsepter som legger til rette for en rasjonell bestilling av varer og håndtering av leveranser.

Optimal flyt fra lager til apotek

NMD Logistikk har i flere år benyttet automatisk varebestilling for å generere ordre til apotek. Fra hvert apotek mottar NMD daglig salgsdata (POS) for prognoseberegning. Flere ganger daglig mottas saldomeldinger som benyttes for generering av ordre. Denne løsningen bidrar til en høy servicegrad ute på apotekene samtidig som en har en optimal varebeholdning. Løsningen administreres av logistikkpersonale som har høy kompetanse og interesse for lagerstyring.

For å forenkle innryddingen av varer i apotek er varekassene fra NMD organisert i henhold til hvordan det enkelte apotek har varene plassert både i selvvalget og bak skranken. Med leveransene følger også dokumentasjon for hvor varene er plassert i apoteket.

Leveringsfrekvensen til apotekene varierer fra tre ganger i uken til to ganger daglig. Normalt bestiller apotekene, eller NMD genererer ordrene, 90 minutter før avgang. I tillegg er det mulig med ekstra leveranser og hasteleveranser utenom avtalt ordretid. Legemiddelgrossistene er forpliktet til å kunne levere til alle norske apotek i løpet av 24 timer.

Optimal flyt gjennom lageret

Hvor varer lagres bestemmes først og fremst ut fra krav til temperatur, sikkerhet og farlighet. Deretter om varene kan plukkes som hele kartonger til bane, i transportkasser eller om varen må håndteres manuelt. Den største andelen av artikler blir plukket til kasser. Kasseplukket er delt i tre ulike plukkteknikker:

Valg av plukkteknikk gjøres basert på frekvens, salgsvolum og varens beskaffenhet.

Det er lagt vekt på at varene skal flyttes så lite som mulig, bufferlager for varene er derfor i reoler bak plukkplass og bare i liten grad benyttes bufferlager utenfor plukkområde. Det er korte avstander fra varemottak til buffer- og plukkplass. Det er banesystemet for plukk som utfører transporten gjennom bygget.

Bufferlageret er delt i to nivåer. I den nedre delen lagres varene i kartonger på hyller og betjenes av raske og lette vogner. Den øvre delen av lageret er for paller med ulike høydegrupper som betjenes av skyvemast trucker. WMS systemet optimaliserer plasseringen av varer i bufferlageret med hensyn til lavest mulig høyde og kortest mulig transportvei mellom plukk- og bufferplass.

Mottak

Ved mottak blir mottaker gitt instruksjoner om videre behandling av varen; skal varen direkte til plukkplass eller til buffer, skal varen ompakkes til kasser eller kan den håndteres i original kartong.

Plukk og sammenstilling

Prosessen for å starte og avslutte plukk er automatisert.

Stabler med tomme kasser og lokk blir satt på baner, destablet, tømt for avfall og tildelt ny ordre før den sendes til plukk. Kassene blir sendt til ulike plukkstasjoner før de returnerer til avslutning. Ved avslutning blir det i kassen lagt en pakkseddel som viser innhold og lokasjoner i apoteket, merkelapp og lokkpåsetting gjøres i samme automat. Kassene blir deretter stroppet og sendt til rampe for palletering.

Tilrettelagt for sporbarhet

NMD har tilrettelagt for å møte fremtidige krav om sporbarhet. Alle varemottak blir identifisert med SSCC som benyttes for all vareflytting og som også blir skannet ved plukk.

ERP-systemenes trilogi

Det å innføre et nytt forretningssystem består som alle vet av vurderinger i tre faser. Det gjelder om det er første gang eller en remplassering av et eksisterende system. Første fase er valg av system, så er det selve installeringen, teknisk og mentalt, og endelig er det bruk og utnyttelse av systemet. Seminarer, foredrag og «guidelines» dekker disse fasene hver i sær, men i mindre grad sett i sammenheng som en helhetlig innføringsprosess. Tross mange gode tips så er som i sjakk, gjøres det bare én fatal feil så er ikke de mange geniale trekkene godt nok for seier. Vi kan nevne noen av opplevde og dermed mulige feilgrep, men foreløpig uten den dokumentasjon som opponenter måtte forvente.

Valgets kval

Det begynner med valg av det system, gjerne å finne beste bransjesystemet som passer virksomheten. En arbeidsform som fortsatt brukes er at virksomheten samler sammen et vell av detaljerte såkalte kravspesifikasjoner som skal dekkes, og gjerne etterfulgt av at systemleverandør demonstrerer spesifikke systemløsninger på utvalgte områder. Dette må da være et første paradoks når vi ser at samme type virksomhet velger helt ulike typer system og at helt forskjellige virksomheter velger samme system. Og utrolig nok, - alle er overbevisst om at det har vært et riktig valg. I denne fasen nedlegges mye arbeid som i liten grad bidrar til økt grad av suksess.

Men virkeligheten er at de seriøse forretningssystemene i dag har i stor grad sammenlignbar funksjonalitet og kan ivareta alle vanlige transaksjoner innen en forsyningskjede, samt at stadig flere av systemene dekker kravene til rapportering, analyse og ressursoptimalisering. Det gjelder i sær innen logistikkprosessene. Når kravspesifikasjonene er på transaksjonsnivå og er av typen «as-is» mer enn «to-be» hos virksomheten og prosessforståelsen mangler i leverandørens løsningseksempler, da kan det bli riktig så «festlig». Vi postulerer at valg av riktig leverandør er mer avgjørende for suksess i denne fasen enn valg av system. Vi har synspunkter på hvilke egenskaper hos systemleverandør som er relevante i den enkelte situasjon, men røpes ikke her, så kom gjerne med egne innspill.

Installeringens pine

I fasen teknisk installering kan de neste snubletrinnene ligge. Suksess måles primært på hvorvidt tidsplan og budsjett overholdes, og eksemplene er mange på at begge deler overskrides og således manglende suksess. Årsakene er av både teknisk og mental art. Det er de rent tekniske utfordringene så som kapasitet for behandling og lagring, integrasjoner, datakvalitet og - konvertering. Men vel så ofte mer abstrakte utfordringene, så som alt for (bevisste) optimistiske estimater, kravene endres og forståelsen for egen virksomhet økes underveis i prosjektet, for mye tid brukes på avklaring av mindre viktige aktiviteter/transaksjoner, for lite trening på de kritiske arbeidsprosessene, få personer involveres/informeres, eller rett og slett sviktende prosjektkompetanse.

Det sur-søte resultat

Den endelige syretesten kommer når bruk og utnyttelse av systemet skal gi forbedringer, gevinster og tilbakebetaling på investeringen. Det er da feilgrep kan bli synlige. Kanskje er ikke installeringen fullstendig i frykt for overskridelse av de målbare kriteriene tidsfrist og budsjett. Men verre er at forbedringspotensialene ikke er identifisert og at de nye forretnings- og arbeidsprosessene hverken er beskrevet eller akseptert. Videre kan liten forståelse for at fremtidige systemfordeler realiseres først etter å ha holdt ut en stressende og smertefull oppstartperiode bidra til motvilje til å forandre prosesser og rutiner. Det kan mangle både enkeltagenter og virksomhetskultur for forandring.

Men den største utfordringen er å forene prosessforståelse og kunnskap om hvordan et nytt integrert, helhetlig og gjerne rigid system kan utnyttes for å understøtte forbedringer i de aktuelle logistikkprosessene. Her er vi kanskje ved ERP-trilogiens kjerne; hvem besitter den kritiske kompetansen og hvem har det nødvendige mandat til å vise vei? Er det virksomheten selv, er det systemleverandøren eller må det være en konsulterende tredjepart, og hvordan bør denne kompetansen organiseres og utnyttes. Her er det sikkert både konkret erfaring og sprikende synspunkter innen de nevnte miljøene. Vi inviterer til debatt!

-----------

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer. For nærmere opplysninger se.www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er.  Øyvind Engen

www.logistikk-ledelse.no © 2013

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!