Grensesprengende klynge

Er næringsklynge et nytt moteord for industrier som tungpustet sakker akterut i markedene? En slik eventualitet ser ikke ut til å ha nevneverdig gjenklang. For nylig har toneangivende, innenlandske aktører innenfor møbel og interiør slått seg sammen i en helt ny klynge, som er grensesprengende i den forstand at deltagerne er å finne i ulike deler av Sør-Norge.

- Vi skal bli den beste i verden på merkevarebygging, produktutvikling og konseptualisering, mener lederen av næringsklyngen, Norwegian Rooms, Oddbjørn Hatløy. Foto: Nils Erik Langva

Nils Erik Langva

Norwegian Rooms er valgt som klyngenavn. Navn og virksomhetsområde til tross; ikke en eneste stiletthæl, eller gnistrende lipgloss å øyne noen vegne. Her gjelder først og fremst de krevende, markedsmessige realiteter forstår man av Oddbjørn Hatløy, blidspent og imøtekommende leder av den nye klyngen.

Ulike virksomheter

Næringsklynger omfatter som regel aktører i samme bransje, som geografisk og på andre måter er forholdsvis nær knyttet til hverandre. Norwegian Rooms har med ulike virksomheter, som ovnsfabrikkanten Jøtul på Kråkerøy utenfor Fredrikstad og sunnmørske møbelfabrikker.

Møbelprodusenten Slettvoll har vært en av initiativtagerne til den nye klyngen. Den erfarne og velrennomerte lederen av bedriften, Kristine Landmark, er så absolutt blant de overbeviste med hensyn til hva den enkelte virksomhet kan få igjen for sin medvirkning i en næringsklynge. Som hun sier til Logistikk & Ledelse:

- Vi har sett med beundring hva andre bedrifter og bransjer klarer å skape gjennom klyngesamarbeid. Og vil gjerne få til det samme for vår bransje.

Oddbjørn Hatløy peker på at bedriftene sammen skal optimalisere seg på merkevarebygging, intern og ekstern sourcing og forskning og utvikling. For ikke å snakke om produksjons- og transportlogistikkens mangehånde utfordringer.

Ikke globalt sterke

Hatløy legger vekt at kjente produsenter som Ekornes, Stokke, og Jøtul, som alle har skapt seg gode posisjoner internasjonalt, blir blant lokomotivene i klyngen.

Men selv om flere av bedriftene i klyngen står sterkt i sine markeder, har ingen av dem noe markant, globalt gjennomslag. Bedriftene har, med andre ord, ennå mye å hente av markedsandeler. Og sammen kan de satse mer kraftfullt enn hver for seg. I de verdensomspennende, industrielle miljøer, er alle de norske aktørene for små å regne. Men står de sammen blir bildet et annet, mener Hatløy.

Norwegian Rooms holder seg med hva som kan benevnes som et ubeskjedent hovedmål: At de skal bli den beste klyngen i verden på merkevarebygging, produktutvikling og konseptualisering.

- Optimistiske målsettinger er vel og bra, Hatløy. Men hva med konkretisering, hvordan skal dere rent praktisk komme i mål?

- Vi er kommet med i et treårig Arenaprosjekt, som er en ordning i Innovasjon Norge. For å komme dit har vi allerede gjennomført et veldig omfattende arbeid, nettopp med tanke på klyngen skal preges av mer enn luftige og uforpliktende målsettinger.

Globale og lønnsomme

Hatløy peker blant annet på at klyngens visjon og hovedstrategier er på plass:

- Vi har en visjon som sier at vi skal bygge sterke, lønnsomme og globale merkevarer. Dette betyr at vi skal bygge konkurranseevne gjennom samarbeid med FoU- og kompetansemiljøer i sourcing, produktutvikling og konseptualisering, merkevarebygging og internasjonalisering.

Konsekvensen er at bedriftene etter hvert vil bevege seg fra å være produksjonsdrevne, som er en sterk tradisjon i bransjen, til å bli kompetansedrevet. Og på alle områder skal vi lære av hverandre.

Som ledd i prosessene fremover har klyngen opprettet fire, faglige kompetansefora, med sine egne tenketanker. Foraene har alt startet sin virksomhet. De er etablert med tanke på å videreutvikle fagområdet forumet steller med, til fordel for bedriftene. Arbeidet i hvert forum, og i tilhørende tenketank, skal munne ut i konkrete prosjekter som følger klyngens visjon og strategier.

Tre trinn

Det praktiske arbeidet foregår etter dette i tre trinn, forteller Hatløy:

De fire foraene, med sine tenketanker, skal arbeide med disse faglige emnene:

Strategiene i klyngen er utformet på denne måten:

Lean er med

- Og for å konkretisere dette enda mer, så omfatter det vi skal arbeide med også logistikk- og verdikjedeoptimalisering, optimalisering av samarbeidet når det gjelder møbeldesign og ikke minst innenfor det å skape gode og innovasjonsprosesser og vedlikeholde dem, sier Hatløy.

- Her slår man seg altså ikke ned i egne lenestoler. Men hva med Lean?

- Det er selvsagt også med. En tilpassing av Lean til egne produksjonssystemer er jo særlig godt egnet for å lære av hverandre gjennom beste praksis-tenking. Og her kommer sikkert gode analyser i fagforaene, og kanskje konkrete prosjekter etterpå.

- Omfattende opplegg med mye organisering. Det er ikke fare for at dere produsere en masse papirplaner i permer som bare tas frem når bedriftsstyret skal beroliges?

- Erfaringene med næringsklyngene i Norge forteller nok en ganske annen historie, nemlig om praktisk og produktivt samarbeid og gode problemløsninger.

Organisering i næringsklynge har gitt erfaring for at større bedrifter, som har suksess, har trukket med mindre virksomheter, slik at alle har oppnådd mer enn de kanskje kunne klart alene. Den positive påvirkningen har vært gjensidig, uavhengig av virksomhetene omsetning eller produksjonsvolum. Innovasjon bestemmes ikke av størrelse.

Imidlertid er mange markedsprosjekter for store for en bedrift på egen hånd, og klyngen og Arenaprosjektet kan derfor bidra på avgjørende måte.

Av dette følger at jeg ikke tror våre planer og prosjekter blir støvsamlere i bokhylla.

Fremtidshåp

Mang en leder i næringslivet, som kjenner konkurrentene puste dem heftig i nakkehårene, knytter ofte fremtidshåpene til en de mange metoder for innovasjon, kreativitet og ledelse som stadig vekk lyser opp på firmamentet. De presenteres gjerne alle som selve løsningen på fortredeligheter i markedene. Merkevarebygging er av begrepene som har lyst sterkest og lengst, og er blitt en fortrøstning selv pølseboden på hjørnet ser lengselsfullt hen mot.

Men en ikke helt innsiktsfull observatør kan fra tid til annen ha følelse av at heller ikke alle næringslivsledere er absolutt familiære med hva som kreves for å bygge opp en merkevare

Og siden Norwegian Rooms setter begrepet i skapt fokus: Hva innebærer dette, rent praktisk, i en hektisk produksjonshverdag? Vi har presentert problemstillingen for administrerende direktør, Kristine Landmark i Slettvoll AS. Tidligere ledet hun Stokke, som til de grader har vært kjent for sine merkevarer.

- Stort spørsmål!, sier hun med utropstegn i både blikk og sinn. Selskapet hun leder har for øvrig nettopp har åpnet ny og eksklusiv butikk i Breivika, som er tett grensende til handlemaskinen Moabyen, som er lokalisert en mils vei fra sentrum og den berømte jugendstilbebyggelsen i Ålesund.

Klar kobling

Landmark ser for sin del en klar kobling mellom virksomhetens idégrunnlag og arbeidet med å etablere et produkt som merkevare:

- Jeg tror at all merkebygging starter med forretningsidéen, som blant annet bør ta utgangspunkt i de helt vesentlige spørsmålene: "Hvem er mine kunder og hva skal jeg gjøre for dem"?, sier hun.

Mange har nok gjort den fatale bommert å legge stor energi i å starte med produktet for så å se om noen kunne være interessert i å kjøpe. Her bringer Landmark en annen strategi til torgs. Systematisk merkevarebygging innebærer nøye identifisering av målgrupper, og samtidig tilbud om et produkt eller en tjeneste som er i samsvar med de behovene målgruppene selv uttrykker, sier hun:

- Har en klart for seg hva en vil selge til hvem, så gjelder det å kommunisere dette klart og tydelig til målgruppa. Og kommunikasjonsinnhold og form må stemme med den markering mix en velger.

Bilde av visjonen

Videre vektlegger Landmark visjonene:

- Man må ha et bilde av hva som er bedriftens visjon, med andre ord: Hvor ønsker vi å være om tre, fem eller ti år? Hvordan ser vi ut om for eksempel fem år, hva tilbyr vi til hvem da?

Kommunikasjonen må også ta høyde for eventuell endring i fremtidsbildet. For å bygge merke må en kommunisere konsistent over tid. Det vi kommuniserer i dag må stemme med den vi er, og med den eventuelle utviklingsretning vi planlegger for overskuelig fremtid. Med andre ord, en må ha et klart bilde av bedriftens mål og strategier, hvem som er kunden og hvilke kundebehov en ønsker å møte.

- Er produksjonsbedriftene flinke nok til å være lydhørt mot sluttkunde, for eksempel med å organisere produksjonen og logistikk for best mulig å svare på kundebehovene?

- Ja, vi har absolutt bedrifter som er gode på dette. Se på Ekornes, Stokke og Håg (Beiting), store internasjonale aktører som tar markedsandeler og tjener penger i utfordrende markeder. Disse suksessene er jo i stor grad et resultat av bevisst, konsistent mervarebygging, over tid. Og når den nye klyngen, både ser på merkevarebyggingen, men også har våkent øye for hele verdikjeden, så er jeg helt overbevist et veldig stort potensiale for synergier bedriftene i mellom.

Langt fra kundene

- Her på Slettvoll er vi et illustrerende et eksempel på at en mindre bedrift som klarer det samme, som de større som er nevnt foran. Lønnsomhet og økte markedsandeler er absolutt et bevis på at bedriftene lytter til kundens behov og skaper produkt kunden er villig til å betale for.

Her ute ved kysten ligger vi ofte langt fra kundene. Likevel kan mange vise til betydelig markedsgjennomslag. Lange fergestrekninger og et veinett med reduserte vektgrensen når telen setter inn, forteller om høy kompetanse på både transport- og produksjonslogistikk

- Mange forsøker å bygge en merkevarer, men ikke alle lykkes veldig godt.

- Merkevarebygging er ressurskrevende, som sagt. Det tar tid og koster penger. Bedriftene må helt enkelt tjene penger over tid for å ha "råd" til markedsføring.

Når vi snakker merkebygging for "fysiske" produkt, er det også vesentlig at produktet er synlig, er i bruk, og blir eksponert for potensielle kunder. Om produktet ikke er tilpasset målgruppens behov, om kundene ikke er fornøyde så blir det ikke gjenkjøp, og ikke positiv omtale av produktet til venner og bekjente. Konsekvensen er i verste fall stagnasjon, tap av markedsandeler og sviktende inntjening, i det hele tatt en negativt spiral som innebærer også flere andre uønskede utviklingstrekk

På den annen side, selv om dette er utfordrende, så er det ikke umulig å komme ut av denne vonde sirkelen.

Leveringstid og fremtreden

- Hvordan henger produksjons- og transportlogistikk sammen med punktene foran?

- Kunden må oppleve samsvar mellom det som loves gjennom merket, og det som leveres.

Har vi produkt som selges i en eksklusiv setting til høy pris, vil kunden forvente et feilfritt produkt av høy kvalitet levert til rett tid.

Dersom produktet for eksempel skal leveres hjem til kunden, må vi sannelig levere til lovet tid. Og for ikke å forglemme; de som leverer må ha en fremtreden som stemmer med merket. Nonsjalanse eller slurv smitter over på merke og bedrift. I kundens øyne er dette ett og det samme, både i deres bevisste og ubevisste holdning til oss.

Det er noe som skurrer alvorlig om høykvalitetsprodukt leveres fra en bulket bil og av personer med halvskittent arbeidstøy! Alt den enkelte medarbeider gjør eller sier, påvirker kundens opplevelse av bedriften og merket.

Egen organisasjon og samarbeidspartnere må forstå og etterleve merkeverdiene, hva vi står for , hva vi lover, hvordan vi må fremstå for at merket skal ha troverdighet.

Beste markedsfører

En fornøyd kunde er vår beste markedsfører. Vi stoler alle på venner og bekjente når de snakker positivt om et produkt eller en bedrift.

Og ikke minst, det er alltid lettere, og dessuten bedre økonomi, i å selge på nytt til en eksisterende kunde, enn å hele tiden å jakte nye kunder, igjen og igjen. Åpning av nye markeder, økning av markedsandeler, kort sagt å skaffe nye kunder, er en av de desidert mest ressurskrevende aktiviteter i enhver bedrift gir seg i kast med.

- Hva er merkevarebyggingens suksessformel i kortform?

- Godt spørsmål! Tror det handler om å formulere og visualisere et budskap som betyr noe for potensiell kjøper og brukere.

- Budskapet må "treffe", oppleves som relevant, "gi" kundene noe de trenger eller rett og slett har lyst på.

Avdekke kundebehov

Kortform eller ikke; Landmark legger til:

- Samtidig som budskapet forteller hva vi tilbyr på de områdene der vi har avdekket kundebehov, og setter oss i fokus gjennom hvem vi er, så må form og innhold for budskapene i markedsføringen være klare og konkrete. Samtidig må de være treffsikre nok til at vi skiller oss ut fra andre tilbydere. Dette er adskillig lettere å teoretisere rundt enn å gjennomføre på en måte som leder til suksess. Ikke ene eneste virksomhet, som ønsker å styrke sin markedsposisjon, kan unngå bruke mye energi på disse områdene.

Når en har kreert budskap og uttrykk, gjelder det å være konsistent og konsekvent over tid. Å bygge merke tar tid! Jeg må få gjenta det.

Men samme hvor hardt det arbeides, så utstedes ingen forhåndsgaranti om at satsingene er de rette. Nettopp derfor er klyngesamarbeidet en samarbeidsform som kan gjøre de deltagende bedriftene så mye bedre rustet til å klare seg i konkurransen.

- Hva har dere å hente på sourcing. Vi ser jo at verftene på disse kanter er i ferd med å "insource". For dem er det ikke lenger selvsagt at produksjonen legges til lavkostland. Kan dere og de øvrige bedriftene i klyngen tenke i slike retninger?

- Ja, absolutt. Når det er sagt, jeg er ikke så opptatt av "in- eller outsourcing" som begrep. Det viktigste er at den enkelte bedrift bygger den verdikjeden som bidrar til optimal konkurransekraft.

Innsatsfaktorer

På både kort- og lang sikte må ledelsen vurdere hvilke innsatsfaktorer som er trengs for å realisere målet om å gjøre bedriften mest mulig konkurransedyktig. Den langsiktige kvalitetssikringen oppnås blant annet med kritisk gjennomgang av tiltak som gir rask gevinst og gode markedsvilkår som er egnet til å skape samme resultater i et langsiktig perspektiv.

Når man arbeider med grunnlaget for denne typen vurderinger er det svært viktig å se hele verdikjeden under ett! Forsyningskjeden, "supply chain", må henge sammen med resten av verdikjeden.

De fysiske innsatsfaktorer for produksjonen må kartlegges svært nøye, og samtidig må bedriften skape seg et klart og utvetydig bilde av råvaresituasjonen, både med hensyn til allokeringer og økonomi, hvilke kompetanse og nettverk/ og partnere trengs, hvor finnes de? Spørsmålene blir flere enn mange etter hvert. Jeg kan på stående fot da for eksempel disse:

Initiativtaker

Men nettopp denne typen problemstillinger, og mange andre, vil bli konkretisert og gjenstand for analyser og drøftinger i de faglige fora, som er en del av den nye klyngen.

- Hva ser du i krystallkulen for egen bedrift, og for klyngen?

- Slettvoll står som en av initiativtakerne til klyngesamarbeidet. Bakgrunnen er at vi har sett med beundring på hva andre bedrifter og bransjer klarer å skape gjennom klyngesamarbeid. Jeg er sikker på at om møbel og interiør nå trekker i lag i et forpliktende samarbeid, vil vi alle nyte godt av samarbeidet. I de ulike foraene vil vi arbeide med konkrete prosjekter for å styrke og utvikle deltakende bedrifter. Parallelt etablerer vi møteplasser for kompetansebygging, erfaringsutveksling og deling av nettverk. Vi starter opp med et begrensa antall deltakere. Etter hvert som vi høster erfaring og får etablert måten å jobbe på, utvider vi til flere bedrifter, og også til viktige partnere og leverandører til bransjen. Som de sier i den maritime klyngen, en av de mest vellykkede og velfungerende klyngene i Norge: «Vi samarbeider der vi kan, og konkurrere der vi må», en god leveregel også for oss i møbel og interiør.

--------

Produserer for 17,5 milliarder

En presentasjon, som er laget av Norwegian Rooms fortelles at norsk møbel- og interiørindustri om setter for 17,4 milliarder, med en eksportandel på ca. 35 prosent.

Bransjen, som står for tusen årsverk i Norge, hadde sterk tilbakegang etter finanskrisen i og 2012, med til sammen rundt fem prosent. Mye produksjon er flyttet ut i denne perioden, selv om omsetningsnivået er som før finanskrisen.

Bransjen hadde svakt fall i norske markeder i 2013, mens eksportmarkedene svikter.

Det heter også i presentasjonen at industrien er, "eneste betydelig industri i Norge uten naturbaserte komparative fortrinn eller skjerming".

Butikker i Norge og Sverige

Møbelprodusenten, Slettvoll, er et ektefødt barn av den sunnmørske møbelindustrirevolusjonen, og ble etablert i "møbelkommunen" Stranda. I nabokommunen er Ekornes lokalisert på Ikornes. Denne produsenten, som også er med i Norwegian Rooms, er kanskje mest kjent for Stressless, og "Svane-madrassene".

Slettvoll produserte sine første møbler i 1951. Bedriften leverer i dag stoppmøbler produsert i egen fabrikk på Stranda. På egen webside hevder de å forene kvalitet og skjønnhet. Og uten å ta stillingen til påstanden har de i alle fall forent den med svært helhetlig og smakfullt inntrykk i presentasjon av møblementet i sine butikker. Bedriften har i alt 19 i Sverige og Norge.

Bedriften satser blant annet på skreddersøm etter ønske fra kundene.

- Økte markedsandeler er absolutt et bevis på at bedriftene lytter til kundens behov, påpeker administrerende direktør, Kristine Landmark. Foto: Nils Erik Langva

www.logistikk-ledelse.no © 2014

2014_ma1406_1B.jpg

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!