LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner.

Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Øyvind Engen.

Risiko er et felt som får stadig mer fokus i næringslivet i tråd med mer globale forsyningskjeder, økt frekvens av ulike former for kriser, og økt markedstakt og krav til endring. Risiko er blitt en hverdagsutfordring, og dette kom klart frem gjennom seminarets ulike innlegg.


Ericsson store risikohendelse

En mindre brann i en underleverandørs fabrikk i Albuquerque, New Mexico i år 2000 fikk alvorlige økonomiske konsekvenser for datidens største mobiltelefonprodusent, svenske Ericsson. Men samtidig endret det moderne virksomheters holdning til og rutiner for risikostyring. Dette var bakteppet for bidraget fra professor Andreas Norrman ved Lunds Universitet. Da ulykken inntraff reagerte ledelsen i Ericsson svært tregt, og hadde ikke oversikt over konsekvensene ulykken kom til å få. Da realitetene var et faktum hadde ikke ledelsen i Ericsson tilgang på alternativ kapasitet eller leverandører, og man var ute av stand til å levere mange ukers produksjon av mobiltelefoner. Etter et halvt år hadde man fortsatt bare klart å få leveringsdyktigheten opp til 50 prosent. Forsikringsutbetalingen ble den nest største, bare 9/11 var større i 2001.

Dette brakte SCRM høyt opp på dagsordenen i virksomheten, der man i dag har strenge rutiner på risikohåndtering på alle nivåer internt og bakover i forsyningskjeden i form av samarbeid og kontrakter med leverandørene. Risikostyring består grunnleggende av tre prosesser; identifikasjon, vurdering og handling. Å være oppmerksom på hvilke risikoer som finnes internt og i bedriftens omgivelser er viktig for å kunne være proaktiv og forberede bedriften best mulig dersom noe skulle skje. En analyse av konsekvensene forbundet med en risiko og sannsynligheten for den inntreffer, veies opp mot kostnadene for beredskap i en lønnsomhetsanalyse. Dette legger til grunn for å kunne gjøre de rette innvesteringene i risikohåndtering i Ericsson. Ericsson fikk krav på seg fra forsikringsselskapene til å gjøre en omfattende og grundig jobb med risikoanalyse, før selskapet skulle få fornyet forsikringer. De dokumenterte alle underleverandører, kartla alle produktkomponenter og sammenhenger, og laget alternative planer for hver leverandør og produktkomponent. Når arbeidet var fullført, ble forsikringspremien lavere enn den var før ulykken. Arbeidet Ericsson gjorde, ble også en norm for denne typen selskaper.

Vi kan lære fra nødhjelplogistikken

Etter tsunamien i Sørøst-Asia i 2004, jordskjelvet i Pakistan 2005 og orkanen Katrina som traff USAs østkyst i 2005 har det vært et økt fokus på logistikk innen nødhjelp. Disse krisene krevde så mye ressurser fra nødhjelpsorganisasjonene samtidig at de var nødt å begynne å jobbe mer systematisk med katastrofer. Professor Marianne Jahre ved BI og Lunds Universitet kunne fortelle om hvordan det internasjonale Røde Kors reagerte på dette. Det ble sett på strategi og globale strukturer, hvordan det enkelte land kunne spesialisere seg innen leveringer, og hvordan innsatsen koordineres via hovedkontoret i Genève når en katastrofe inntreffer. Til eksempel leverer Norge og Finland gjerne sykehus, Sverige vann og sanitær mens Danmark har spesialisert seg i infrastruktur for medarbeiderne. Man arbeider i dag med standardisering og modulisering av nødhjelpsmateriell slik at man kan levere akkurat det som trengs i de ulike situasjonene som måtte oppstå. Det landet der krisen oppstår får en samlet oversikt over behov og melder dette til Genève, hvor fra innsatsen fra andre land koordineres.

Selv om alvorlige naturkatastrofer ikke kan forutsies er det nyttig å ha en statistisk oversikt over hvilken type ulykker som typisk skjer og i hvilket intervall. På denne måten styres oppbygging og plassering av ressurser koordinert over hele verden. Nødhjelpslogistikk er altså logistikk presset til det ytterste når det gjelder fleksibilitet. Andre typer virksomheter kan lære mye om risiko fra hvordan nødhjelpsorganisasjonene har begynt å koordinere sine ressurser. Det går an å være forberedt på det ukjente!

Forsvarets utfordringer og behov for radikale løsninger

Rikets sikkerhet er på mange måter den ultimate risiko, og også aktivitetene som bedrives i å forberede en eventuell krise er preget av stor usikkerhet i både behov, innhold og omfang. Bent Erik Bakken er professor ved Forsvarets Høgskole, avdeling logistikk og virksomhetsstyring og strategisk ledelse. Han kunne gi oss et lite innblikk i hvordan forsvaret forholder seg til risiko.

Forsvaret har i dag 20 000 årsverk, og bare 1 000 er i internasjonal eller nasjonal operativ tjeneste. Det betyr at 19 000 medarbeidere jobber daglig med å være forberedt på kriser innen forsyningskjedene i forsvaret. Disse kjedene er delt inn i tre overordnede grupper; anskaffelser, trening/vedlikehold og utplassering/operasjon. Det har vært en trend at hovedvekten av tilgengelige midler legges på anskaffelser og vedlikehold med lite fokus på utplassering og operasjon. De fleste ressurser brukes på ordinære og planlagte aktiviteter, mens fleksibiliteten som kreves for å kunne gjennomføre plutselig oppståtte operasjoner av usikkert omfang og intensitet har vært lav.

Forsvaret står overfor viktige beslutninger når det gjelder avveiingen mellom, der materiellet holder høy standard og man har en potensielt stor kampkraft på sikt men der mobilisering krever betydelig beredskapstid og unntakstilstand, og som krever at mindre ressurser brukes på en vesentlig redusert materiellpark og mer brukes på opprettholdelse av beredskap og risikostyring i form av beredskapsplaner og responsivitet, hvilket gir mulighet for rask innsats men lite potensiell ekstra kapasitet. Det vil også kreves en mer lean organisering i forsyningskjeden, hvilket vil øke viktigheten av å inkludere SCM og SCRM i strategi og operasjoner både nasjonalt og internasjonalt.lav driftsintensitethøy driftsintensitet

Mer risiko i neste utgave

I alt var det seks foredrag. De tre siste, og like spennende og inspirerende foredragene blir gjengitt i neste nummer av Logistikk & Ledelse, samtidig som vi der gjengir en helhetlig betraktning av og kommentar til foredragene.

Vi gjør også oppmerksom på at oppsummering av foredragene er gjort i nært og godt samarbeid med Gry Klarskov Nielsen, masterstudent ved BI.

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!