Merit er blitt et av de største miljøene for forretningssystemer i Norge, slik vi meldte her i bladet forleden. Fra hovedkontoret i Ålesund har de satset i Skandinavia og Europa forøvrig, med vekstmålsettinger og der sjenerende tilbakeholdenhet er «delete´et». De skal være ledende i Europa, og mener seg være så langt allerede, innenfor sine nisjer.

Nærmest som et bestilt apropos til at kundens ledere avkreves innsatsgaranti vedrørende egen medvirkning, hevdet ganske nylig en fagansvarlig ved Institutt for Informatikk at tekniske problemer sjeldent stopper eller forsinker IT-prosjekter. Uengasjerte ledere med utilstrekkelig involvering er fremdeles problemet, heter det. Og har man ikke selv, fra tid til annen, fått til beste den rene IT-ignorans tilkjennegitt - faktisk - ikke uten en anelse snobberi: Man har da annet å bestille enn å RAM-se opp likt og ulikt om denne ROM-en, og annen IT-svada.

 

Fjerde generasjon

- Etter hvert har vi tross alt å gjøre med generasjon fire av ERP-kjøpere, sier Outzen. - De mest elementære basiskunnskaper er på plass. De fleste har vært ute en vinternatt før, de har vært gjennom både én og to hovedutskiftinger av systemene, noen har tilmed hatt flere paradigmeskifter.

Han forteller at utfordringene nå er tilstrekkelig kjennskap til prosesser i egen bedrift, på nødvendig detaljnivå. Dernest å ha klare oppfatninger av hvordan ny programvare skal bidra - ikke bare til lettere produksjons- og arbeidsprosesser - men til å generere økonomiske resultater.

- Som programvareleverandør er vi langt forbi fasen med å skru og pushe bokser. Men skal vi i stedet kunne være rådgivere i den hensikt å gi enda bedre økonomi for kunden, så er vi avhengige av å utvikle supplementer til programvare som allerede er på markedet. Men da må kundene være villige til å ta oss med inn i alle deler av driften.

 

Flott prosess

Så kan man jo fundere på hvordan kundene opplever å kjøpe fra Merit, når leverandøren ikke bare vil eksaminere eventuelt skittentøy, men forlanger signert rett til å følge med på oppvasken.

- Vi opplevde prosessen som flott, svarer IKT-ansvarlig Nils Kjemphol ved Møre Trafo i «møbelbygda» Sykkylven. Bedriften leverer trafoer og tilbehør, som del av ME Group. Konsernet ble dannet i 2000 som følge av en avtale mellom Møre Eiendom og det franske, børsnoterte selskapet Schneider Electric, gjennom å slå sammen sine respektive datterselskaper Møre Trafo AS og KL Industri AB i Sverige. Sykkylvsbedriften omsetter årlig for ca 250 millioner kroner.

Kjemphol forteller at Møre Trafo har tatt for seg hele bedriftens IT-system sammen med Merit, med andre ord forretningsdelen, logistikk og ERP.

- Vi har nettopp avsluttet selve implementeringen, men har brukt halvannet år i alt, i nært samarbeid med leverandøren, og vi har snudd alle steiner i fellesskap.

- Beklemmende når alle gamle synder og strategiske blundere ramlet ut på gulvet, praktisk talt i vitners nærvær?

- Dersom systemeringen og implementering skjedde basert på et glansbilde av driften så ville tilpassingene bli feil og konsekvensene veldige negative for oss. Vi hadde all mulig interesse av at vi jobbet sammen på et realistisk grunnlag.

- Det verste ble vel feid unna i en faderlig fart, på forhånd?

- Vi har ikke noe å skjule så vi gikk selv inn for klarest mulig transparens i alt som ble gjort og behandlet. Vi har 20 år samarbeid med leverandøren og følte oss trygge på samarbeidet og resultatene.

 

Verdien ikke i kontrakten

Salgssjef Oddbjørn Johansen fra Merit er til stede, og mener en utfyllende kommentar bør lånes øre.

- Verdien og sikringen av en leveranse ligger ikke kontrakten du holder i hånden, men utgjøres av tilliten som er bygd opp. For leverandøren åpnes muligheten for gjensalg, mens et optimalt resultat blir lettere å nå for kunden.

- Men kontraktfestet samarbeid fortoner seg i denne sammenheng kanskje noe inkonsekvent, på samme måte som ordrebestemt hygge?

- Vi har laget ganske detaljert dokumentasjon rundt kontrakten, også på punktet du nevner. Dermed klargjøres motiver og resultatmuligheter. Tilbakemeldingene fra kundene går entydig på at kontraktsdokumentene oppleves som tillitskapende i seg selv. De ser at organiseringen av samarbeidet er fordelaktig for dem selv.

- La meg eksemplifisere med reaksjonene i våre nye markeder, der vi har gjort oppkjøp av firmaer, sier Johansen. - Innledningsvis er måten vår å jobbe på ofte møtt med skepsis i avdelingene vi har ervervet. Men kunderesponsen har etter hvert omvendt de aller fleste medarbeiderne. Jeg var i Finland nylig, etter at firmaet vi kjøpte der, har fått en del erfaring. Folkene i avdelingen var nærmest ekstatiske. Poenget her er ikke å fortelle at vi er i stand til å skape moro på jobben, men at resultatene skaper jobbentusiasme internt hos oss også.

 

Snart den eneste

Johansen forteller at meldingene fra stordelen av Merits europeiske salgs- og supportkorps er at kundene ser veldig godt poenget med at de ikke er servile ja-mennesker for alt som kommer på bordet, i den hensikt å få kontaktene raskest mulig.

- Bedriftsinterne kulturendringer kan erfares som strikkhopping, uten strikk. Når så mange andre mister noe spenstighet etter den typen organisasjonsaktivitet, hvorfor er dere oppe og går, tilsynelatende ubesværet, mens både medarbeidere og kunder applauderer. En smule overselging av det glade budskap her?

- Vi får nye kunder hele tiden, og har utviklet oss fra en liten moldebedrift til en betydelig aktør i nordisk og europeisk målestokk. Mange karakteriserer Merits vekst som eventyrlig, hva mer kan jeg si?

- Jo, legger han til, - med vårt sortiment er vi snart den eneste som har overlevd i Norden, og de største programvarehus ønsker samarbeid. Men for balansens skyld må jeg også si at ikke alt går problemløst for seg. Noen medarbeidere har ikke hatt troen på konseptet og har forlatt oss.

 

«Må være slik»

- Jeg er overbevist om at prosessen absolutt må være slik at IT-omlegginger av den typen som beskrevet her, må ha forankring i ledelse og styre, skyter Kjemphol fra Møre Trafo inn. - Hos oss var prosjektet så stort at Merits krav om ledermedvirkning, som er formulert i et eget dokument vi utarbeidet i fellesskap, et såkalt «Scope of Delivery», og bare understreker seriøsitet, hjalp oss i gang og å beholde fokus.

- Dere får denne store endringen til nesten å fortone seg som et underholdningsinnslag i hverdagen?

- Vi har arbeidet hardt og lenge, alene forberedelsene tok et års tid. Men i ettertid er likevel oppfatningen her i huset at vi kunne brukt enda mer tid på simuleringer og work shop. Jo flere virkelighetstro situasjoner som kan beskrives og utprøves, dess mer treffsikre blir de endelige løsningene.

 

Likt og ulikt

- For vår del ønsket vi ikke å møte med en kravspesifikasjon. En slik er gjerne beheftet med en del egne fordommer og kanskje mangelfulle perspektiver, sier Kjemphol.

- Men en milelang kravspesifikasjon er jo et av tidens mantra innenfor kvalitetssikring?

- Leverandøren la i stedet opp til en intervjurunde som fikk frem svært mye om hva som var mulig, hva som var praktisk og hva som til syvende og sist var de beste tilpassingene for oss. Ingen ting var låst på forhånd. Eierskapet til omleggingen ble helt fantastisk hos oss, med kjempestort engasjement.

Rosinen i pølsa var at alle systemer var virksomme, på vanlig måte, mandag morgen, selv om de gamle ble tatt av lufta torsdagen. Og all historikk, fra salg, økonomi og andre områder var fullt tilgjengelige samme morgen.

- En utrolig følelse, ikke minst av lettelse. Våre transformatorer har gjerne en levetid på 20 år, og vi trenger historiske data på hver eneste en for vedlikehold, men også for prising og som grunnlag for senere anbud av lignende type produkter.

 

Utplassering for professorer

Tilbake ved hovedkontoret i Kunnskapsparken ved Høyskolen i Ålesund, er administrerende Erik Outzen i Merit klar til å puste seg opp over det begrepet «skreddersøm», og kanskje spesielt akademias holdning, i sakens anledning.

- Dere markedsfører eksempelvis Lawson og Microsoft, traust hyllevare, vil noen si. Men i dag ønsker alle skreddersøm. Klesbutikkene er snart eneste bransje som mangler tilbudet. Professoral kompetanse leies jo inn oftere og oftere slik at både kreti og pleti og alle andre skal få «sin» spesialsydde løsning?

- Våre samarbeidspartnere på programvare tilbyr løsninger som i all hovedsak kan serve de bransjer og bedrifter vi arbeider med, ganske problemløst vil jeg påstå. Vi snakker om produkter av svært høy kvalitet, der våre folk har studert dem i årevis med sikte på best mulig anvendelse ute i det praktiske liv, sier Outzen.

- Programpakkenes kvaliteter finstiller vi til lokale behov med egenutviklede tillegg, slik at vi får en tilpasset standard. Resultatet er systemer som ikke kan gjøres bedre om de bygges lokalt, fra grunnen. Snarere tvert om. Vi har hatt mang en ryddejobb etter den slags prosjekter. Og hva med support og endringer når den som laget ditt spesialsystem flytter, blir syk, eller pensjonerer seg?

Og med hensyn til akademia, så tar Erik Outzen mer enn gjerne en diskusjon med dem.

- Vi har hatt mastergradsstudenter hos oss som ikke skjønner IT eller logistikk overhodet, deres egne fag. Jeg tror faktisk professorer burde vært pålagt jevnlige utplasseringsperioder før de gikk utenom den såkalte hyllevare, avslutter han.

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!