Utvikling av systemer for leverandørstyringDel 1 av 2

I enhver virksomhet er en rekke problemstillingerknyttet til styring og kontroll av virksomhetens eksterne ressurser, i første rekke kunder og leverandører. Det finnes en rekke styringssystemer på markedet, de fleste markedsføres som såkalte CRM-systemer, og er beregnet for styring av kunder. Denne artikkelen vil sette fokus på om dagens CRM-systemer er egnet til bruk for forsyningsledere og innkjøpere, uavhengig av bransje, i forhold til fagområdets behov for leverandørstyring. Eller om kravene denne faggruppen har til styringssystemer er forskjellige fra de som driver med markedsføring og salg stiller.

(Bildetekst) Artikkelforfatter Ivar Brynhildsvoll er daglig leder i rådgivingsfirmaet LogiCon AS. Han har utdannelse fra Lufforsvarets Tekniske Befalsskole og har en Master of Managementgrad fra Handelshøyskolen BI. Brynhildsvoll arbeider med innkjøp og logistikk i private og offentlige virksomheter, og er blant annet engasjert av Handelshøyskolen BI som foreleser i logistikkfag. e-post:ivar@logicon.no

Ivar Brynhildsvoll

Et svært sentralt styringssystem i enhver virksomhet er ERP-systemet. ERP er "Enterprise Resource Planning", som enkelt sagt er avanserte systemer som dekker alle formelle og juridiske krav til registrering av samhandlinger, som for eksempel tilbud, ordre, leveranse og betaling. ERP-begrepet dekker også integrerte systemer for personal, materialstyring og eksterne ressurser. Mange aktiviteter i en virksomhet er uformelle og blir som regel ikke registrert i ERP-systemet, men representerer allikevel en viktig kilde til informasjon. Hvor bør slik informasjon samles og registreres, og hvordan skal virksomheten kunne utnytte denne informasjonen?

Dette er noe av bakgrunnen for at det har oppstått et behov for Customer Relationship Management (CRM)-systemer, hvor hovedhensikten er å styre organisasjonens totale ressurser mot den enkelte kunde. Nå er det ikke slik at det finnes ett enkelt produkt som dekker alle aspekter av kunderelasjoner, man snakker snarere om en rekke arbeidsprosesser, markedsstrategier og teknologier for differensiert håndtering av relasjoner overfor kunder. CRM er ingen entydig betegnelse på generisk like systemer, men benyttes like gjerne på standard som på skreddersydde systemer som på en eller annen måte håndterer relasjoner til markedet.

I tidligere utgaver av Logistikk & ledelse (nr. 4/2000 og 8/2000) har CRM-systemer blitt klassifisert etter hvordan systemene håndterer relasjoner, her differensierer man mellom operasjonelle-, analytiske- og samhandlende systemer. Kjennetegn ved de enkleste operasjonelle systemer er at de håndterer dokumentstyring på en systematisk måte. Analytiske systemer benyttes blant annet for analyse av kunder, produkter, og segmentering av markedet. Noen kaller disse systemene for datavarehus. Samhandlende systemer er systemer som gir leverandør og kunde muligheter for utveksling av informasjon om produkter i samtid.

Rent teknisk kan CRM-systemer bestå av en hel rekke systemer, som for eksempel datavarehus, salgsstøtteverktøy, beslutningsstøtteverktøy og kommunikasjonsverktøy. Å etablere et samspill mellom disse systemene er en av hovedutfordringene for enhver virksomhet som ønsker et helhetlig systemkonsept. Ved å integrere data fra flere forskjellige kildesystem inn i ett felles lager, tilrettelagt for spørring, analyse og rapportering, åpner dette for at fagfolkene kan lage mer dyptgripende analyser som igjen kan føre til endringer i de strategiske planene for kunder eller grupper av kunder eller kombinasjon av kunde/produkt. De mest avanserte systemene innen denne kategorien inneholder ulike beslutningsstøttemodeller som BCG-matrise, statistiske modeller, "mark-up" modeller og multiattributtmodeller.

Forskjeller mellom styring av kunder og leverandører?

Innsamling av informasjon og tolkning av data er en fundamental aktivitet både for selgere og for innkjøpere. Faglige vurderinger av eksterne ressurser vil vanligvis bygge på grundige analyser, men også erfaringer vil vektlegges før man velger en strategi. Definert som et ledelsesverktøy vil derfor analytiske systemer spille en sentral rolle for identifisering og valg av de virkemidler virksomheten vil realisere i markedet.

På salgssiden søker virksomheter å utnytte kundedata konstruktivt til mersalg, for det er selvsagt mer lønnsomt å bearbeide en eksisterende kunde enn å opparbeide en ny. Det er som regel ERP-systemene som fremskaffer mesteparten av datagrunnlaget som benyttes i dette arbeidet. Gjennom systematisk og løpende fokus på forbedring av kunderelasjonene kan kundetilfredsstillelsen økes, man oppnår mer lojale kunder og lønnsomheten bedres. En måte å gjøre dette på er å bygge en database over eksisterende kunder som detaljert beskriver behov og kjøpsvaner. Styring av kunderelasjoner gjøres ved utnyttelse av virksomhetens oppsamlet data om kundene og deres transaksjoner på en systematisk og strukturert måte. Det settes søkelyset på å utnytte datagrunnlaget til aktiviteter direkte ut mot kundene. Slik kan virksomheten imøtekomme kundene på et tidlig tidspunkt, både med hensyn til nye tilbud, service og oppgraderinger.

Analyse av kundedata kan gjelde ulike typer av transaksjoner. Det kan for eksempel være kjøp av ulike varetyper, forespørsler, tilbud, bestillinger, leveranser, fakturaer, reklamasjoner, krediteringer, kundelønnsomhet, kundetilfredshet etc. Ved å analysere og krysstabulere slike data fremkommer ny kunnskap om kundens adferd og lønnsomhet for virksomheten, og som kan utnyttes aktivt overfor kunden. Dette er det tradisjonelle grunnlaget for anvendelse av kunderelasjonsdata.

I vurderinger av leverandørmarkedet vil virksomhetene ha et "speilvendt" fokus, de potensielle leverandørene som vurderes benyttet må identifiseres, leverandørstrukturen vurderes, og strategien som relasjonene til de aktuelle leverandørene skal bygges på avgjøres. "Lønnsomhet" i denne sammenheng er mer enn pris, det er minst to andre dimensjoner som må vektlegges; produktutviklingspotensialet og samhandlingspotensialet. ERP-systemene er i mindre grad sentrale til fremskaffelse av datagrunnlag til slike leverandøranalyser, da man her kun finner data fra de leverandører som faktisk er benyttet, mens data for øvrige (potensielle) leverandører må finnes fra andre og eksterne datakilder.

Salgsfunksjonen iverksetter aktiviteter med målsetting om å indirekte påvirke og dermed styre kundenes valg. I sterk kontrast til dette står den profesjonelle innkjøperen med full kontroll over hvilke leverandører man ønsker å benytte, og har således en mye sterkere posisjon til å styre forholdet. Generelt kan man si at forsyningsfunksjonen vil være opptatt av posisjonering der markedsføringsfunksjonen er opptatt av omsetning. Med posisjonering menes her at virksomhetens forsyningsledelse søker å strukturere sin leverandørbase i forhold til de risiki som er avdekket med hensyn til markedsstruktur og økonomisk eksponering. Til syvende og sist legges selvsagt lønnsomhet til grunn for de valg som gjøres, men det er svært vanskelig å vurdere enkeltsituasjoner uten å trekke inn alternativer. Det finnes vanligvis et meget stort antall alternative forsyningssituasjoner, disse må vurderes samlet for å unngå suboptimale løsninger.

En helt grunnleggende analyse enhver virksomhet med eget innkjøpsbudsjett bør gjennomføre er knyttet til å definere en overordnet forsynings- og leverandørstrategi. De sentrale spørsmål knyttet til dette kan formuleres som hvem skal vi kjøpe fra, hvilken form for relasjon skal vi ha til en leverandør, hvor lange avtaleperioder skal vi ha, og sist med ikke minst, hvordan skal vi utforme avtaler for å styre leverandørene? Et annet viktige spørsmål knyttet til valg og bruk av leverandører er i hvilken grad en konkret leverandør har de kvaliteter og egenskaper, herunder soliditet, til å være en langsiktig og sikker leverandør. Videre er evaluering av valg av mottatte tilbud et svært sentralt element i enhver innkjøpes hverdag. Og sist men ikke minst; oppfølging av målsettinger, måling og rapportering av besparelser.

Innkjøpere står ovenfor to problemstillinger knyttet til databehandling; for det første hvor skal man hente data fra, og det andre hvordan kan systemet gi støtte til dette arbeidet? Nyere teori og praksis fra blant annet automotivindustrien hevder at det ikke er lønnsomt å benytte mange leverandører, faktum er at mange virksomheter er i ferd med å gjennomføre reduksjoner og endringer i sin leverandørportefølje. For å kunne måle nivået på egne leverandørers prestasjon er det helt nødvendig å vite hva andre leverandører presterer, med andre ord er det påkrevet å innhente markedsinformasjon. Kilder til slik informasjon kan for eksempel hentes direkte fra den enkelte leverandør, fra offentlige registre, fra dataleverandører og fra egen markedsanalyse. Slike data vil normalt ikke legges inn i ERP-systemet, men behandles med ulike modeller i en egen leverandørdatabase.

Fra behov til kravspesifikasjon

Operasjonelle systemer som i all vesentlig grad håndterer dokumentstyring kan like gjerne benyttes av innkjøpere som av selgere. Systemene har sin styrke ved at de er anvendbare på tvers av organisasjoner. Imidlertid gir ikke slike systemer noen relevant faglig støtte til analysearbeidet i de tilfeller hvor brukeren trenger et fundament til arbeide med beslutninger.

Samhandlende systemer er i vesentlig grad utviklet av selgende virksomheter. Strategien bak dette går ut på å oppnå konkurransefordeler gjennom å skape én til én-relasjoner med sine kunder. Dette er ikke nødvendigvis en preferert strategi for kjøpende virksomheter, som ovenfor de fleste leverandører ønsker å skape mest mulig åpne relasjoner. Det vil åpenbart finnes tilfeller hvor man ønsker nære relasjoner, men dette må skje i henhold til den enkelte virksomhets forsynings- og leverandørstrategi, ikke fordi en leverandør tilbyr et system.

Man kan derfor konkludere med at dersom forsyningsledelsen ønsker et styringsverktøy, vil analytiske systemer vil være best egnet for denne virksomheten. Et styringsverktøy kan bidra til en forbedring av virksomhetens resultater på forsyningssiden, gjennom bedre beslutninger og økt lønnsomhet, bedre dokumentasjon og rapportering og derigjennom økt anseelse for personell som arbeider med dette. En forutsetning for dette er at verktøyet er laget med utgangspunkt i de problemstillinger forsyningssektoren står ovenfor. Ved implementering av et leverandørstyringssystem må det legges vekt på de analytiske perspektivene en organisasjon vil møte, på ulike nivåer, i sin søken etter en optimal forsyningssituasjon for virksomheten. På samme måte som markedsførere, har ansatte med ansvar for anskaffelser et behov for å foreta gode beslutninger basert på fakta og satt inn i relevante faglig begrunnede analysemodeller som representerer fagmannens verktøy. Systemet bør kunne tilby faglige verktøy, som støtter beslutninger, bidrar til lik opptreden i hele organisasjonen, og ikke minst - styrer etter målbare resultater.

Som en følge av ulikhetene mellom de beslutningssituasjoner innkjøpere og selgere står ovenfor, vil behovene for støtte til beslutninger og valg av strategier medføre helt andre krav til et leverandørstyringssystem i forhold til et kundestyringssystem.

Vi skal i artikkelens del 2 se hvordan disse behovene kan uttrykkes i en kravspesifikasjon.

www.logistikk-ledelse.no© 2001