Ledelsen må ta ansvar:

Anskaffelse av styringssystemer krever menneskelig innsikt

- Flere store transport- og logistikkselskaper har gått til anskaffelse av avanserte IT-systemer og vektlagt SCM, JIT, MPS, CRM eller andre systemer. Effekten av disse blir ikke som forventet hvis selskapet ikke tar hensyn til de menneskelige verdier, eller ikke lar medarbeiderne få ta del i anskaffelsene, sier partner John Arne Lien i Collegium Consulting med hovedbase på Hamar. Han savner et større psykososialt engasjement fra ledelsen.

- Flere bedrifter har et for snevert syn når de velger et system. Det kan være med på å bedre det styringsmessige, men lønnsomhet knyttes opp mot hva brukeren får ut av det hele, sier partner John Arne Lien i Collegium Consulting i Hamar. Foto: Trond Schieldrop

Trond Schieldrop Hamar

På spørsmål om norske bedrifter er flinke nok til å ivareta de psykososiale relasjoner, svarer Lien et ubetinget nei.

- De fleste systemer som integreres, baserer seg på prinsippet om at menneskene er rasjonelle. Forskning viser at vi mennesker er svært irrasjonelle. Vår hjerne styres av følelser, som igjen påvirker våre holdninger, meninger, atferd og prioriteringer. Dette er forhold som systemutviklerne ikke tar nok hensyn til, og som ofte fører til at ønskede og forventede gevinster ikke blir realisert!

Snevert syn

- Lar bedriftsledelsen og IT-ansvarlige seg «bondefange» av systemleverandørers overdrevne tro på at et system vil øke effektiviteten i selskapet?

- Flere bedrifter har et for snevert syn når de velger et system. Det kan være med på å bedre det styringsmessige, men lønnsomhet knyttes opp mot hva brukeren får ut av det hele. Det gamle forslitte uttrykket «what´s in it for me» får aktualitet. Brukerne blir motiverte og gjør en bedre prestasjon dersom de får nødvendig informasjon ut av økonomi-, MPS- JIT-, og CRM-systemet. Blir systemet en problemløser gjør brukeren en bedre jobb, men ofte møter vi en annen situasjon.

Forskning fra SINTEF viser at innføring av JIT kan gi uheldig negativ uforutsigbarhet i produksjonen, og som kan føre til at de ansatte får mindre mulighet for egenkontroll.

- Fra organisasjonsarbeid vet vi at manglende egenkontroll hindrer læreprosesser samt virker dempende på prestasjonsevnen. Dagens IKT-system skal ofte bygge opp under utviklingen av flate- og lærende organisasjoner. Sentrale elementer for å lykkes i slike situasjoner er at operatørene har relevant informasjon samt at de kan utveksle erfaringer på tvers i organisasjonen. Dette er bare noen elementer som jeg savner under design og implementeringsarbeidet, sier Lien.

Føringer

- Er selskapene så hierarkisk oppbygd at det er kun ressurspersoner som drar nytte av systemene, mens resten av medarbeiderne holdes utenom?

- Det er ofte slik at de mest sentrale systemutviklere er eksterne rådgivere, stabspersonale og bedriftens egne IT eksperter, og det er nå en gang slik at disse har faglig kompetanse som fører til at de får en stor autoritet og innflytelse. Denne rollen må de være særskilt bevisst! Når vi designer systemet må vi legge vekt på følgende grunnleggende tankegang: Hvordan kan de enkelte medarbeidere være med på å dra nytte av systemet, og hvordan kan de være med på å påvirke løsninger hvis det oppstår avvik eller uønskede problemer? Dessverre kan vi ofte se en økende grad av «naturgitte oppfatninger» som blir synliggjort ved utsagn som «dette kan vi ikke gjøre noe med!» Skal jeg kort beskrive en trussel som er økende vil jeg her nevne «bortforklaringskulturen». Denne kjennetegnes ved at årsaken til problemer flyttes ut av eget beslutningsrom (beslutninger som ansatte selv kan ta). På denne måten har man i virkeligheten fått redusert sin handlingsberedskap - og det var vel ikke det som var hensikten med systemet, spør Lien, som synes Arbeidsmiljøloven kunne vært bedre benyttet enn den er. I lovens § 12 - del 3 står at styrings- og planleggingssystemer skal sikres ved at ansatte skal påvirke valg av løsninger samt få nødvendig kompetanse.

Følelser er fakta

- Systemleverandørene vil hevde at de er med på å utvikle systemer tilpasset den enkelte brukers behov. Klarer systemkonsulentene å fange opp hvordan en organisasjon fungerer fra A til Å slik at de kan skreddersy løsninger tilpasset den enkelte?

- Gode systemutviklere er klar over at systemet ikke blir bedre enn det medarbeiderne klarer å få ut av det, men det er ikke alle som tenker slik. Fremtidens systemutviklere må i langt større grad betrakte rasjonalitet på en helt annen måte enn det de gjør i dag, sier Lien, som mener det ikke nytter å slå i bordet kun med tradisjonelle fakta og tall. Det er like viktig å få frem følelser, verdisett og normer som preger de ansattes hverdag.

- Er vi eksempelvis hundre prosent sikre på at et system vil fungere under ulike kulturer? Personlig mener jeg ikke det er mulig. Her kommer klokskapen inn som et bærende element. Vi må behandle følelser som fakta, sier Lien, som mener det krever stor grad av innsikt i organisasjonen for å vite hvordan de enkelte medarbeidere tenker.

- Systemkonsulenten må lære seg bedre å forstå de mellommenneskelige forhold. Eldre medarbeidere har for eksempel andre krav til jobben enn yngre, som ønsker stor grad av frihet, påvirkning og ansvar.

For konseptuelle

- Er systemkonsulentene gode nok menneskekjennere?

- Det ligger i kortene at de er svært konseptuelle. De legger for stor vekt på rasjonalitet. Når man skal gå til anskaffelse av et system foretas ofte en kost-nytteanalyse for å finne ut hva systemet kan gi bedriften av fordeler. Denne analysen er mest fokusert på penger, og tar ikke nok opp psykososiale forhold. Det er et lederansvar å stikke hodet ned i materien for å finne ut hvilke endringer det vil føre til for de ansatte - samt hva konsekvensene blir.

Konsekvensutredning

- Føler du at lederne er sitt ansvar bevist på dette området, eller skyver de problematikken under teppet?

- Jeg opplever ofte at konsekvensutredning ikke er god nok i forhold til hvordan systemet virker inn på organisasjonen. En annen ting er at systemene de siste årene er blitt så store og omfattende at de derfor legger klare føringer for endringskapasiteten til bedriftene. Alle vet fra før at omstillingsprosesser ofte inneholder fokusering på kunder, konkurrenter, teknologier, produksjon, styring, finans, risiko og personale. I dag møter vi ofte en ny rammebetingelse - nemlig at omstillingen må gjennomføres innenfor rammen av hva for eksempel et planleggingssystem kan tillate. Dette begrunnes med at konsekvensene av å skifte system er for store, og at man derfor har valgt å leve med den oppståtte situasjon. Det sier seg selv at de bedriftene som i slike situasjoner har systemer med mange negative begrensninger ikke får optimale løsninger.

Høy grad av disiplin

Bruken av datasystem krever høy grad av disiplin. Men disiplin og stor frihetsgrad er i følge Lien en krevende balansegang.

- Gir for eksempel systemet feil informasjon, føler medarbeiderne at lederne ikke har tilrettelagt systemet godt nok for økt prestasjon. Resultatet blir forsterket innslag av uforutsigbarhet, og man får ikke den lønnsomheten man i utgangspunktet var ute etter. Frustrasjon kan spre seg på alle nivåer i organisasjon, med dertil synkende engasjement. Du får trivselsvirus som kan føre til at dyktige medarbeidere velger å forlate bedriften, sier Lien, og peker på dokumentasjoner som viser at uforutsigbarhet på arbeidsplassen kan føre til økt sykefravær. Dette ble godt belyst i en rapport om bedriftsutvikling som Sintef lanserte for to år siden. Forretningsmessig er organisasjonens totale uforutsigbarhet en kostbar affære.

- Målinger viser at den kan variere fra 15 til 40 prosent på kostnadsbudsjettet i norske bedrifter. I tjenestebedrifter har vi målt denne kostnaden opp til 40 prosent, mens den i produksjonsbedrifter oftest varierer fra 15 og til 30 prosent. Dette er kostnader bedriften aldri får dekket inn, og som «finansieres» ved tapping av bedriftens resultat! Hadde lederne satt på seg de psykososiale brillene når de designet et system ville det fungert bedre og de ville spart enormt store beløp på uforutsette utgifter.

Sammenhenger

Analyser viser at årsakene til dårlig psykososiale forhold i stor grad er de samme som er årsakene til bedriftenes uforutsigbarhet.

- Dersom vi betrakter ulike problemer innen uforutsigbarhet (dårlig produktivitet), psykososiale forhold (trivsel) og prestasjonsevne blir vi overrasket over hvor sammenfallende årsakene er! Med andre ord kan vi si at dersom vi arbeider med utbedring av de psykososiale forhold, da vil vi høste gevinster innen bedre forutsigbarhet og prestasjonsevne. Dette gir gode og konkrete synergieffekter, påpeker Lien entusiastisk.

Særskilt ansvar

Ledere har et særskilt ansvar for å bedre tilretteleggingen i det daglige arbeidet. Sterk toppstyring kombinert med få muligheter for at ansatte kan ta egne beslutninger, gir et dårlig arbeidsmiljø. Videre viser flere undersøkelser at veldig mye informasjon mellom avdelingene går mellom lederne med det resultat at informasjonen forblir blant disse.

- På denne måten stimulerer enkelte ledere frem et arbeidsmiljø som kjennetegnes av mangel på delaktighet. Med delaktighet menes her i hvilket omfang de ansatte er aktivt involvert i planlegging, beslutninger og problemløsning i det arbeidet de skal utføre. Delaktighet betyr mer enn å la de ansatte delta - det innebærer å dele makten og å etablere en følelse av eierskap blant de ansatte. Dersom lederne klarer å mobilisere god delaktighet vokser selvtilliten blant de ansatte slik at engasjementet øker. De føler at deres ideer og meninger får gjennomslag i bedriften. Og ansatte som er engasjerte frigjør energi slik at man kan ta tak i problemstillinger som resulterer i forbedringer.

Psykososialt arbeidsmiljø

Lien har siden 1988 jobbet med psykososiale arbeidsforhold i et hundretalls norske bedrifter.

- Den røde tråden er at lederne burde sette seg godt inn i hva som kjennetegner et godt psykososialt arbeidsmiljø. De bør forstå hvilken dynamikk som ligger her. Hva er det som for eksempel skaper stress på arbeidsplassen, og hva kan man gjøre for å minimalisere slike forhold? Lederne betrakter ikke et psykososialt arbeidsmiljø som et virkemiddel for å realisere målsetningen om bedre lønnsomhet. Men det er viktig at man er våken overfor de systemene som er installert for å finne ut hvordan de påvirker arbeidsmiljøet. En god helsetilstand tar nemlig utgangspunkt i arbeidsmiljøet. Hadde lederne tatt det på alvor ville man rettet opp flere alvorlige situasjoner som de ikke klarer å fange opp i dag.

Høy prioritet

I dag har bedrifter og virksomheter styringssystemer som måler nøkkeltall innen økonomi, produktivitet, kunder, marked, kvalitet m.m., mens arbeidsmiljøet ofte kun får noen enkle indekser som sykefravær, antall skader og nesten uhell.

- Målverdiene for psykososialt arbeidsmiljø bør prioriteres på samme måten som de andre faktorene i et styringssystem. Psykososialt arbeidsmiljø bør få en annen status, og bør betraktes som et effektivt virkemiddel for suksess. Utviklingen av arbeidsmiljøet må endres fra å være et «reparasjonsobjekt» til å bli en mulighet både til bedre lønnsomhet, bedriftslojalitet og trivsel. Det er viktig at det psykososiale arbeidsmiljøet ikke bare blir en sak for bedriftens helsetjeneste, personalavdelingen eller verneledere. Det er en sak for styret, ledelsen og ansatte. Det må arbeides målrettet og langsiktig slik at det psykososiale arbeidsmiljøet blir nedfelt i ledelsens strategier, avslutter Lien.

www.logistikk-ledelse.no© 2002

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!