ERP-implementeringer: Krever grundig design og stram prosjektledelse
Krever grundig design og stram prosjektledelse
- ERP-implementeringer stiller høye krav til prosjektdesign og stram prosjektledelse. Derfor er det viktig å sette av tilstrekkelig tid i både planleggings-, design- og gjennomføringsfasen, mener Executive Director Max Richard Österlund og partner Christian Mjaanes i Ernst & Young.
- Ofte er det ikke samsvar mellom rammebetingelser og ambisjoner kunden har til systemet. Ledelsen må delta aktivt i prosjektet for at det skal bli en suksess, mener Christian Mjaanes (t.v.) og Max Richard Österlund i Ernst & Young. Foto: Trond Schieldrop
Trond Schieldrop
Erfaringer viser at mange prosjekter feiler på grunn av for lite fokus på tilpassing av sentrale forretningsprosesser. I tillegg undervurderes testing og opplæring før systemet tas i bruk, mener Österlund og Mjaanes.
De siste tiårene har en rekke virksomheter byttet ut sine ERP-løsninger. Det er gjennomført en rekke studier, undersøkelser og analyser på hvordan virksomhetene har lykkes med implementeringen. Flere uavhengige studier anslår at 50 til 70 prosent av alle ERP-implementeringer mislykkes med å nå sine mål.
- Det er flere årsaker til at prosjektene mislykkes, sier Österlund og Mjaanes. De mener det er avgjørende med tydelige målsettinger og forankring i bedriftens toppledelse.
- Ofte er det ikke samsvar mellom rammebetingelser og ambisjoner kunden har til systemet. Ledelsen må delta aktivt i prosjektet for at det skal bli en suksess.
Styring og kontroll
Implementering av ERP-system handler om å etablere løsninger for styring og kontroll av prosesser og mennesker snarere enn teknologivalg.
- Konsekvensen av for dårlig forankring i toppledelsen er for lite avsatt tid og feil ressurser til gjennomføring av implementeringsprosjektet. Det medfører også mangelfull prosesstøtte i ERP-løsningen og lite endringsvillighet med hensyn til etablert løsningsdesign. Begrenset forståelse for størrelse og kompleksitet med denne type prosjekt, kombinert med manglende forankring i toppledelsen, øker sjansen for å mislykkes, mener Mjaanes.
Merkostnad i millionklassen
- Selskaper må utvise villighet til å endre sine egne prosesser og tilpasse seg de prosessene som understøttes av det valgte ERP-systemet. Ett av våre prosjekter omfattet en ERP-installasjon hos en kunde med kontor i fire land. Prosjektet ble ikke vellykket fordi organisasjonen var uvillig til endring. I stedet for å tilpasse seg et standard ERP-system, forlangte kunden at leverandøren skulle tilpasse systemet for å støtte kundens nåværende prosesser. Dette resulterte i en merkostnad på ca. 120 millioner kroner, forteller Mjaanes.
Utilstrekkelige funksjonsbeskrivelser
Manglende kravspesifikasjoner er også en viktig årsak til at implementeringer mislykkes. Dette kan være relatert til både funksjonelle, tekniske og integrasjonsmessige systemkrav. Konsekvensen av dårlig kravspesifikasjoner er at systemet ikke understøtter de sentrale forretningsprosessene på en tilfredsstillende måte. Resultatet er redusert effektivitet under implementeringen, økt tidsbruk og manglende realisering av gevinster.
- I ytterste konsekvens kan mangelfulle kravspesifikasjoner medføre feil valg av både system og leverandør, sier Österlund.
Motstand i organisasjonen
Manglende vilje til endringsledelse fører ofte til at implementeringsprosjekter ikke når sine mål. En klassiker i denne sammenhengen er motstand i organisasjonen til å endre eksisterende prosesser.
- Manglende endringsvillighet skyldes som regel fravær av en tydelig visjon for endring, manglende involvering av de som vil påvirkes av den nye løsningen, manglende kommunikasjon og en lite synlig toppledelse, sier Mjaanes. Han forteller at konsekvensen er mangel på eierskap hos brukerne av systemet. Det er derfor viktig at det er klart definerte mål med ERP-implementeringen som kan måles i ettertid.
Profesjonell kontrakt- og leverandørstyring
Ernst & Young ble nylig hyret inn for å få et større offentlig prosjekt på rett kjøl. Prosjektet hadde pågått lenge og hele fem prosjektledere hadde tidligere forsøkt å levere prosjektet. Det første de så var at kontrakten var blitt signert og deretter lagt vekk.
- En kontrakt er et aktivt verktøy for å styre prosjektet i riktig retning. I vårt prosjekt fant ikke kunden kontrakten og måtte be leverandøren om en kopi. Alt for ofte opplever vi at kontrakten ikke benyttes som det gode styringsverktøyet det kan være for å tydeliggjøre både kundens og leverandørens rettigheter og plikter, sier Mjaanes. Han mener rammebetingelser, politiske og byråkratiske prosesser gjør ERP-implementeringen vanskeligere i det offentlige.
Slutt på omfattende kravspesifikasjoner
I privat sektor er det slutt på å skrive voluminøse kravspesifikasjoner på over 500 sider i forbindelse med ERP-anskaffelser.
- Leverandørene må gå god for et fåtall kriterier. De som velges ut blir invitert til produktdemonstrasjon over for eksempel to dager. På forhånd får leverandøren tilgang på kontoplan og organisasjonsstruktur som de skal laste opp i sitt system. Dette gir god kvalitet på evalueringen. Kunden får en demonstrasjon av systemet tilpasset sin egen virkelighet, sier Mjaanes.
Han har deltatt i mange anskaffelsesprosesser der leverandøren blir tvunget til å vise hva kunden har bedt dem bake inn i løsningen. I denne prosessen er det mange leverandører som faller fra.
- Å kjøre slike evalueringer gir bedriften et helt annet beslutningsgrunnlag. Det offentlige ville tjene på å kjøre denne typen prosesser. Helsektoren er eksempel på områder hvor denne type evalueringer vil være nyttig. En rekke lovpålagte krav knyttet til offentlige anskaffelser gjør dette imidlertid noe vanskelig, mener han.
Mangelfull opplæring
En annen sentral årsak til mislykkede systemimplementeringer er manglede brukeropplæring. Dette innbefatter så vel kurs som brukerdokumentasjon og annen støtte (on-line help og help desk). Ofte avsettes det ikke tilstrekkelig tid og ressurser for å gjennomføre opplæring, og opplæringssekvensene er dårlig planlagt i forhold til implementering og daglige driftsoppgaver. Tilstrekkelig og riktig opplæringsform i det nye systemet og prosessene, er en kritisk suksessfaktor for realisering av gevinster.
Urealistiske forventninger
Overvurdering av gevinster og undervurdering av investeringskostnader er en vanlig årsak til at ERP-implementeringer oppleves som mislykket.
- Ved innføring av ERP-system har virksomheter som regel en klar forventning om å realisere kvalitative og/eller kvantitative gevinster som skal overgå investeringskostnaden. I den forbindelse er det viktig å se sammenhengen i et langsiktig perspektiv. Fremtidige gevinster vil dekke investeringskostnaden og generere ytterligere gevinster. Mye handler om synliggjøring av kvantifiserbare gevinster. Ofte vektlegges kortsiktige perspektiver og planer om gevinstrealisering blir oversett, sier Österlund.
Standardiser hovedprosessene
For at den nye ERP-løsningen skal fungere på en hensiktsmessig og effektiv måte, må virksomheten standardisere hovedprosesser og koderegister.
- Videre er eierskap til data, integrasjon til lokale fagsystemer og distribuert brukergrensesnitt viktige elementer. Hovedprosessene er normalt presisert gjennom anskaffelsen og kravspesifikasjoner. Utfordringen i første fase i et implementeringsprosjekt er imidlertid å tilpasse løsning, lokale krav og arbeidsprosesser slik at de er forenelige med standardløsningens prosesser og kodeverk, forteller Österlund og Mjaanes.
Utrullingstakt og tilpasning
Utrullingstakt og tilpasning til ny ERP-løsning vil møte forskjellige funksjonelle og tekniske behov. Krav til prosjektorganisering og struktur vil derimot være lik for hele virksomheten. Det er som nevnt flere årsaker til at ERP-implementeringer mislykkes, men gjennom iverksetting av ulike tiltak kan de mest kjente og klassiske feilene unngås.
- Prosjektet må ha en god og detaljert plan som er fundamentert på et velprøvd og dekkende metodeverk. Prosjektet må ha hensiktsmessig organisering med klare roller og ansvar internt i prosjektet. Organiseringen må legge til rette for godt tverrfaglig samarbeid. Videre må prosjektet ha et godt definert og avgrenset innhold for å sikre kontroll på endringer til mandat og budsjettrammer. Det må også sikre sterk og proaktiv styring av risiko, ressurser, fremdrift og kostnader. Sist men ikke minst må det utarbeides en god kommunikasjonsplan som ivaretar alle interessenters informasjonsbehov, mener Österlund.
Gevinstrealisering
Österlund og Mjaanes mener det bør legges vekt på at realisering av gevinster forutsetter at virksomhetens ansatte er i stand til å tilpasse seg og endre adferd. Et ERP-system vil muliggjøre nye og mer effektive måter å jobbe på, og det er de ansatte i organisasjonen som muliggjør realisering av potensielle gevinster. Dersom det nye systemet ikke blir satt i sammenheng og implementert på alle nivå i organisasjonen, er det lite sannsynlig at virksomheten opplever noen gevinster med det nye systemet, påpeker de.
Unngå skreddersøm
Hvordan skal så kunder unngå skreddersøm? For de store og kompliserte ERP-prosjekter, som typisk inkluderer SAP og Oracle er dette ofte utbredt. Microsoft har mindre kunder med begrensede ressurser som ikke ønsker å kjøpe skreddersøm.
- Alle systemer har imidlertid muligheter til å lage tilpasninger. Til sist er det kunden som må sette grenser for hva de vil ha. Vår klare anbefaling er å begynne i egen bedrift og kartlegge behovene før leverandørene blandes inn i diskusjonen samt å unngå skreddersøm i den grad det er mulig, avslutter Max Richard Österlund og Christian Mjaanes.
www.logistikk-ledelse.no © 2012
