K. Ekrheim: Moderniserte innkjøpsprosessene og fikk umiddelbare resultater
Med profesjonell prognostisering og optimalisering av innkjøp og vareforsyning har K. Ekrheim tatt nødvendige grep. Selskapets gamle innkjøpsmetode fra 1960-tallet besto av manuell bearbeiding av lister.
- Den fungerte, men var gått ut på dato. Selskapet kom til et metningspunkt. Vi var avhengig av et system for raskere, mer presise og i større grad optimaliserte innkjøp, påpeker Haakon Ekrheim som ble ansatt i familiebedriften i 2002. Allerede da så han behov for å modernisere innkjøpsprosessene.
- Situasjonen ble mer og mer uhåndterlig fra 2006 og frem til 2009. Vi manglet fokus og alle anklagde hverandre for hendelser som oppsto der og da. Vi hadde verken tid eller ressurser til å se fremover og var mest opptatt av historiske hendelser. Dette fikk konsekvenser for selskapets kapitalsituasjon og lønnsomhet, sier han. - Å neglisjere problemene ville få fatale konsekvenser. Hverdagen var uhåndterlig, masete og vi flikket på noe som ikke virket. Derfor var vi avhengig av et system som strukturerte hverdagen med målbare parametere.
I et styremøte forlangte derfor Ekrheim å få på plass et verktøy for innkjøp og vareforsyning.
- I ettertid virker dette meget dramatisk, men det var en meget vanskelig og utfordrende arbeidsdag vi hadde før vi gikk 150 prosent inn for å ta hverdagen tilbake med et profesjonelt system og med strukturering av arbeidsdagen. Det ble fundamentert i de syv innkjøpsstegene og bruk av Wilsons formel med innkjøpssystemet Clarity. Det var også viktig at vår hovedleverandør av engrossystemet, Driw i Ålesund, var med på denne utviklingen sammen med oss.
Lav servicegrad
Før det nye verktøyet kom på plass var servicegraden ekstremt lav.
- På tidspunkter da vi var avhengig av god servicegrad knakk systemet sammen. I enkelte tilfeller røk vi ned mot 93 prosent av leveringene. I dagligvaresammenheng er dette katastrofalt. Derfor var jeg avhengig av å få struktur, gjennomføring, kontroll og avvikshåndtering satt i system, sier Haakon.
Positive synergier
K. Ekrheim sjekket derfor markedet for tilbydere av innkjøpssystemer. Kun et fåtall tilfredsstilte selskapets behov.
- Jeg var avhengig av en Hands-On løsning, sier Haakon. - Jeg måtte tilegne meg tilstrekkelig kunnskap om tilgjengelige systemer i markedet. Valget falt på Inventory Investment. De forsto hva jeg var ute etter og klarte å tilpasse systemet etter vårt behov.
I april 2009 bestilte de Clarity Replenish som ble implementert i mai samme år.
- Jeg anbefaler ingen en slik rask implementering. I løpet av sommeren måtte systemet være på lufta for å oppnå vekst. Innkjøpsavdelingen besto av fem innkjøpere og omstillingsprosessen ble brutal. Under installasjon var det et for stort gap mellom kompetansen vi måtte ha for å bruke Clarity og hva vi hadde av interne ressurser på huset. Flere av innkjøperne hadde for store utfordringer med denne overgangen samtidig som vi tilpasset oss til andre arbeidsoppgaver. Resultatet var at jeg ble sittende alene med alle innkjøp, frem til innkjøpsleder kom tilbake fra pappa-permisjon etter sommeren. Sommerferien 2009 arbeidet jeg på hytta fra fem om morgenen til klokken 10 med innkjøp av lagervarer. Høsten samme år merket vi positive effekter av systemet.
- Da vi i implementerte Clarity hos K. Ekrheim i 2009, møtte vi en dagligvaregrossist som virkelig trengte forandring, forteller Sverre Rosmo, daglig leder i Inventory Investment AS. Det har vært veldig givende for oss å samarbeide med en kunde som er så til de grader fremoverlent og ambisiøs. Haakon Ekrheims resultater står ikke tilbake for noen i bransjen og han vekker faktisk ikke så lite oppmerksomhet også i utlandet. Foto: Henning Ivarson
Unøyaktig prognostisering
Unøyaktig prognostisering og etterspørselshåndtering var hovedårsaken til at Inventory Investment fikk ansvaret med å løse K. Ekrheims innkjøpsutfordringer.
- Prosjektering, planlegging og innfasing av nytt system ble gjort i ekspressfart. Vi hadde et par krisemøter underveis, men alle medarbeidere bidro aktivt til at vi kom gjennom prosessen med hodet høyt hevet. Vi er blitt klok av skade og kommer til å bruke mer tid på planlegging/prosjektering ved eventuell anskaffelse av nye IT-systemer.
Kun ett ERP-system
Siden 1984 har K. Ekrheim benyttet det Ålesund baserte ERP-systemet DRIW (tidligere Data Pro) som har blitt jevnlig oppgradert frem til i dag. Innkjøpssystemet er linket opp mot forretningssystemet og benyttes til utarbeidelse av korrekte innkjøp.
- Vi var ute etter en forutsigbar løsning som ville skape arbeidsro. Clarity Replenish fra Inventory Investment bidro til dette. Dermed kunne jeg konsentrere meg fullt og helt om arbeidet som daglig leder.
På spørsmål om forretningssystemet fra 1982 ikke er modent for utskiftning, svarer Haakon: - Mange vil nok hevde det, men systemet har vært driftssikkert fra dag en. Rema Distribusjon benytter tilsvarende system med stor suksess. Det benyttes et tegnbasert system med sort skjerm og grønn skrift. Nå får DRIW et ansiktsløft med bakgrunnsfarge på displayet og enklere brukergrensesnitt. Grunnsystemet er AS400.
Omsetningstap
Haakon innrømmer at omstillingsprosessen både var utfordrende og krevende.
- To år etter at prognoseverktøyet var på lufta mistet vi Bunnpris til Rema Distribusjon som sa opp sin avtale med NorgesGruppen. Når det er sagt, var tilbakemeldingene fra Bunnpris positive. De mente vi var den beste leverandøren de hadde samarbeidet med. Frafallet av Bunnpris medførte et omsetningstap på 50%
Forhåndsplanlegging
- Store endringer krever god planlegging og tilgang på tilstrekkelig ressurser. Dette var ikke tilfellet hos oss. Prosjektet ble idriftsatt omgående med meg som ansvarlig. Til tider gikk det på akkord med annet forefallende arbeid. Men, påpeker Haakon, - vi kom oss igjennom og har nå bygd opp nye innkjøpsrutiner. - Da jeg søkte etter nye innkjøpsmedarbeidere annonserte vi med at vi hadde «verdens beste innkjøpssystem». Tilbakemeldingen var overveldende og jeg kunne velge på øverste hylle blant kandidater til de to innkjøpsstillingene vi utlyste. Disse medarbeiderne har løftet oss flere hakk oppover. Nå kan jeg konsentrere meg om stillingen som daglig leder, men påpeker han, to ganger i uken sjekker jeg om servicegraden holder mål.
Uten Haakons betydelige innsats i omstillingsperioden hadde selskapet trolig brukket ryggen. - Egeninnsatsen var avgjørende for at selskapet overlevde. Men, sier han, - dette er en leders plikt.
Umiddelbar effekt
Investeringen i nytt prognoseverktøy med grensesnittløsning mot DRIW kostet selskapet 1,2 millioner kroner. I løpet av noen få måneder var den tilbakebetalt.
- Effekten kom umiddelbart og innkjøperne har fått en ny hverdag. Fra å være en gjeng som fikk skylden for nær sagt alt har de nå fått en intern verdsettelse som de fortjener. Nå er det gjevt å være innkjøper hos oss og de velger å kalle seg for investorer.
Vi har snudd opp ned på historisk gammeldags innkjøpsfilosofi til moderne strukturer som tar høyde for det meste. Prosessen var krevende og utfordrende. Etter hvert som systemet falt på plass har bankkontoen økt. Dette er vakker musikk for styret, våre medarbeidere og meg personlig. Vi la stein på stein slik at grunnmuren ble høyere og mer solid. Vi er blitt mer kreative og har frigjort ressurser til annet forefallende arbeid. Vår lagerbeholdning har gått ned, servicegraden opp og vi har fått mer penger på bok.
Avdekker feil tidlig
Clarity Replenish er et system for styring og prognostisering av innkjøp og vareforsyning. Siden systemet ble installert i 2009 har det fungert meget tilfredsstillende.
- Den største gevinsten er at vi tidlig avdekker feilsituasjoner. Vi har bygd en struktur der våre innkjøpere hver mandag morgen benytter en enkel meny med tidsfrister. Det skaper bedre struktur for innkjøperne i deres hektiske hverdag. Når avviksbehandlingene gjennomgås hver mandag, legges premissene for resten av uken. Dermed er vi et hestehode foran problemene. Vi har gått bort fra den gamle arbeidsmetoden der vi satt 70 prosent av dagen og punchet ordre. Nå brukes 80 prosent av tiden til prognostisering, planlegging og klargjøring av tall. Hverdagen er blitt vesentlig enklere for våre innkjøpere. De kan ta telefonsamtaler med kunder uten at vi mister tråden på det vi holder på med.
Tap av kunde
Selskapet har vokst med 12 prosent, redusert lageret med 14 prosent, forbedret pengestrømmen med 300 prosent og økt årsresultatet med 181 prosent.
- I 2011 bikket vi 1 milliard i omsetning. 1. januar 2012 mistet vi 500 millioner av omsetningen da Bunnpris gikk til Rema Distribusjon. Årets omsetning er budsjettert til 620 millioner. Vi er i vekst og våre systemer og strukturer gjør det mulig å hente ut gevinster. Clarity Replenish var avgjørende i nedskaleringsprosessen mot Bunnpris. Frem til 31.12.11 var det fullt trykk med vareleveranse til dem, og fra 01.01.12 ble prognosene nedskalert. Vi gjorde et betydelig arbeid med å tilpasse dem slik at de fra den datoen var riktige, understreker Haakon.
Selskapets kunder er i dag Joker og Nærbutikken og i tillegg frittstående kjøpmenn på Østlandsområdet.
Store omveltninger
Norsk dagligvarebransje står overfor store omveltninger. For å overleve må logistikk- og lagerprosessene strømlinjeformes og automatiseres. Strekkode er verktøy som effektiviserer vareregistrering.
- Etter installasjon av Clarity tok vi i bruk Pick by Voice. Det som gjenstår er å effektivisere transporten. I løpet av 2011 installerte vi et system for håndtering og bruk av SSCC på lastbærere. Det som da gjenstår er håndholdte terminaler til våre sjåfører, sier Haakon. Alt dette er et utviklingssamarbeid med Driw i Ålesund.
Planen er at K. Ekrheim skal flytte inn i nye lokaler i Nyland Syd (Alfaset i Groruddalen) i 2014.
- Med nye lokaliteter får vi over 8.000 kvm mot 7.000 kvm i dag. Lageret blir utstyrt med flere ramper og transittområder for hurtig omsetning av varer. Flyttingen er en nødvendig investering for videre vekst, avslutter han.
Opphav og kilder: Logistikk & Ledelse nr. 11-2012
