Første i Norge med ERP for Lean

Med en nyutviklet modul til ERP-programmet sitt mener Vik Ørsta AS i SafeRoadkonsernet å være første bedrift i landet som har verktøyet som gir fullverdig integrering av leanfilosofien i databasert ressursstyring.

De sorte "stokkene" i hendene på produksjonsdirektør Henning Andre Melle (t.v.) og leanansvarlig Rolf Hjelle, indikerer ingen fremtredende plass på herrelandslaget i langrenn. De støtter seg bare til bedriftens mestselgende eksportartikkel, som er festemateriell til bruk for tunnel- og bergarbeider. Foto: Nils Erik Langva

Nils Erik Langva

Bedriften har lett med lys og lykt etter programvare for ERP, som operasjonelt virker slik at prinsippene og metodikken for leanfilosofien er integrert på alle nivåer. De måtte til England for å finne løsningen, og neste måned skal de viktigste delene av produksjonen styres etter en "brand new" tilnærming.

- Den nye modulen gjør at alle produksjonsprosesser visualiseres på skjerm, slik at alle operatører har oppdatert informasjon samtidig. Tidligere brukte vi minst en dag på å løpe frem og tilbake for å effektuere en bestilling eller endre produksjonen. Nå kan vi legge om alt på sekundet og alt relevant personell har oppdatert informasjon straks knappen er trykket. Hvis vi ønsker å gå så langt, kan kundene koble seg rett inn på planleggingen, legge inn ønsker og spesifikasjoner. Et tastetrykk deretter kan formannen legge ordren inn i produksjonskøen, og i prinsippet sette i gang øyeblikkelig, om så er, forteller produksjonsdirektør Henning Andre Melle og leanansvarlig Rolf Hjelle.

Ikke optimal

Forholdsvis omfattende leanprosjekter i bedriften brakte etter hvert for dagen, at ressursplanlegging og -styring ikke var optimal. Dermed startet et søk etter hensiktsmessig programvare, blant andre tiltak. Men alle de ERP-løsningene som er på markedet ivaretok bare dårlig leanprinsippene, mente ledelsen.

Etter mye om og men hørte de om en nyutviklet, engelsk modul. Den er spesielt rettet mot prinsipper og modeller i leansystematikken, og er beregnet på å samvirke med eksisterende ERP-systemer. Modulen er til nå bare blitt implementert få steder i Europa, og Vik Ørsta har besøkt noen av disse anleggene og produsenten i England flere ganger for å forsikre seg om de ikke kjøper katta i sekken.

I tråd med leanprinsippene har Vik Ørsta utviklet en rekke KPI-parametre (Key Performance Indicators eller nøkkelområder for de klassiske verdiene som måles i systemet; nemlig, redusere kostnader, øke inntekter og forbedre kundetilfredsheten.

- Skal Lean fungere må nitidig arbeid legges ned i utvikling av gode KPI-er. I tillegg trengs eierforhold til prosessene, og hos oss finner vi intens interesse helt til topps i konsernet, sier de to.

Transport og lagerhold

Observatører, som kanskje har stått litt på utsiden, har fra tid til annen fundert på hvor for eksempel JIT (Just in time) tok veien i all viraken rundt de mange programvareløsningene for ERP. Kanskje var den norske oversettelsen av JIT simpelthen HIT (Har ikke tid)?

Effektiv ressursutnyttelse og eliminering av sløsing er de to standardene for nettopp JIT som har appellert til bedriftsledere med hodepine i lommeboka, grunnet begredeligheter som store lagerkostnader, og styring av produksjonslogistikken etter innfallsmetoden, for å nevne to høyaktuelle, dog mindre oppkvikkende problemstillinger.

Forelesere og foredragsholdere har fallbydd JIT, med tilliggende herligheter, ved bruk av slående bilder som, "transporten er lagerholdet". Kostnadene skulle, med andre ord, kunne ekspresslempes over til eierne av transportmidlene, medfølgende forpliktelse til å levere alle fysiske innsatsfaktorer så og si på sekundet når produksjonsmaskineriet "fyres opp".

Men så melder alle disse krav seg om holdningsendringer og nye, gjennomgripende rutinesamlinger i egen bedrift. Og allerede fra de innledende JIT-møter kan første punkt på dagsordenen være å ta til etterretning "har ikke tid", HIT- meldingene fra dem som har annet å sysle med.

Produksjonsdirektør Melle og leanansvarlig Hjelle på Vik Ørsta er ikke uten enhver kjennskap til omstillingsprosjekter uten den tiltenkte suksess, enten de knyttes an til de ene aller den andre organisasjonsfilosofi.

Håndfast realitet

Karene fra Vik Ørsta legger begge vekt på at bedriftens nye ERP programvare er et columbi egg i den forstand at standarder og prosedyrer fra leanfilosofien altså er bygget inn i den engelske modulen, men samtidig med at løsningen er slik at den også fremmer just in time-produksjon:

- Vi føler at JIT ikke lenger behøver være er sett av standarder og rutiner som svever høyt over virkeligheten til den enkelte operatør, men at vi med leantiltakene våre har fått JIT med på lasset, og at alt sammen er blitt håndgripelig, jordnært og til håndfaste realiteter del av de daglige rutinene.

- Så vidt vites, har dere brukt forholdsvis store ressurser på leanoppleggene, og skal altså til med nytt dataverktøy; hvor lønnsomme er alle disse tiltakene, til syvende og sist?

- Vik Ørsta begynte arbeidet med Lean for vel to år siden. Og uten å gå for nært innpå bedriftssensitiv informasjon, kan vi røpe at bedriften har spart 30.000 produksjonstimer, og økt den samlede produksjonen uten å øke arbeidsstokken

Mange bekker små

"Det store spranget fremover" har, som man vil vite, generert sluttresultater med horribel tilbakegang, mens de små stegs fremrykning mer enn en gang har ledet til store fremskritt. Eller "mange bekker små", slik visdommen fra folkedypet, uttrykker seg.

- Vi har definitivt satset på at alle skal med. Derfor kan ikke veien fremover ha for lange strekk eller peke i alle slags forvirrende retninger. Vi må skolere, forklare og utvikle oss gjennom mange, til dels små delmål og handlingsplaner, slik at ingen ansatt eller avdeling faller av.

- Forholdsvis standard førstesemester BI dette: behøver man "dresse opp" disse enkle retningslinjene med betegnelser som filosofi, og endog importere tankegangen fra en japansk bilfabrikant for å oppnå en fornuftig balanse i regnskapene her på "søre luten" av Sunnmøre?

- Dersom vi bruker de tre nøkkelbegreper for planprosjektene våre; bedre, billigere og raskere, så kan også de naturligvis betraktes som lettvinte floskler. Poenget er bare at de kun representerer en retningsgivende oppsummering av mange prosjekter, der summen av tiltak og resultater er drivkraften.

Og forresten så kan ingen benekte at Toyota har oppnådd mye. Deres planprinsipper er derfor vel verdt å ta med seg for konsernet SafeRoad, og våre ansatte.

Under gjennomføringen av de forskjellige prosjektene har vi, som sagt, ikke bare hatt de store vyene for øye. Avdelingene har ryddet unna mange irritasjonsmomenter, som ofte har hindret dem i å gjøre jobben på en måte de synes er logisk og effektiv i forhold til målene. Og alle ansatte og ledere vet at nettopp slike "steiner" i skoen kan forsure hverdagen og kanskje ha mer negativ effekt på trivsel og produksjon enn vi forestiller oss.

Glemmer ikke

- Konkrete eksempler på forbedringer?

- Vi har fått en systematikk som gjør at vi ikke glemmer ting, små som store. Alle avdelinger har fått en lik begrepsverden å forholde seg til og samme type verktøy, slik at enhver automatisk vet hva vi snakker om når noe er til behandling eller skal utføres.

Et konkret eksempel, av mange, er oppryddingen i pulverlakkavdelingen. Betydningen av bedre oversikt, etter en omfattende ryddesjau, fikk avdelingen til spekulere på hvordan de i tillegg kunne få bedre oversikt og orden i selve produksjonen. En så enkel ting som å ordne på en ny måte alle krokoppheng for produkter som skal lakkeres, har spart oss for anslagsvis 500 timer med leting etter rett krokoppheng. Nå ligger de i eget skap med merkede skuffer, som angis dimensjonene på opphengene. Gevinsten er hele 230.000 på årsbasis.

Når så enkle tiltak gir slike resultater forsto vi at besparelsene lå gjemt i snart hver eneste krik og krok. De store inntjeningene ligger naturligvis i den mer omfattende produksjonsrasjonaliseringen og andre effektiviseringer, uten at vi ønsker å gå ut med tall. Men de er veldig hyggelige. Derfor har da også andre deler av sunnmørsindustrien vært her for å studere hva vi har gjort.

Målinger og bonus

Målinger og bonus er to av hjørnesteinene for marsjen fremover, påpeker de to. Et naturlig spørsmål blir da kanskje om hvor langt peilestaven rekker når de ansattes motivasjon for de mange nyordninger skal loddes og vurderes. Og svaret er:

- Motiveringsfaktoren kommer for dagen i form av konkrete innspill og medvirkning for øvrig. Ledelsens motivasjon viser seg i gjennomføringsevne og utforming av lønnsomme og inspirerende mål.

- Hvordan hindre at ledersjiktet svever av gårde i sin egen "drømmeboble", mens de ansatte baler med sitt som før?

- Hver eneste dag har ledelsen 10 minutters produksjonsmøter der hensikten er å behandle praktiske saker, som er reist i de ulike avdelingene. Vi har en tidsfrist på tilbakemeldinger til forslagsstillere. Alt som kan avgjøres på stående fot får sin avgjørelse umiddelbart. Avdelinger, som ikke er lokaliserte her på anlegget, deltar via webkamera og Skype. Møtereferat og avgjørelser skrives ned på bærbar pc, og kommer på storskjerm mens vi er på lufta. Alle ser hverandre på skjermen, og alt som skrives, i sann tid. Her tar vi opp likt og ulikt, fra containere som skulle vært flyttet til uteblitte råvarer. Forresten er alle disse møtene stående. Ingen får sitte ned og slappe av. Møtene har en tidsfrist på 10 minutter, og skal være høyeffektive, i grunnen et ganske godt bilde på bedriften akkurat nå.

- Og konsernledelsen og styret, som betaler moroa og alle konsulentene, reiser seg vel av bare forferdelse når regningene strømmer på?

- I startsfasen brukte vi en del konsulenter, men konsulentbruken siste året er lav fordi kompetansen er hevet blant våre egne ansatte. Og den er fortrinnet vi må ha i den globale konkurransen.

Uteblir resultatene må vi forvente at eiere og toppledelse griper inn. Og vi blir fulgt veldig nøye, svært nøye. Men man snakker om overføre de viktigste av våre erfaringer til resten av konsernet, så man er vel fornøyde, får vi tro.

-------

Vik Ørsta AS arbeider i markedsområdene lysmast, tunnelsikring og trafikksikring. Bedriften er lokalisert i Ørsta og i Vik i Sogn og er resultat av fusjonen mellom Ørsta Stål AS og Vik Verk AS. I tillegg til egne produkter, fremstiller Vik Ørsta spesialleveranser etter spesifikasjon fra kunder. Bedriften har egne varmforsinkingshaller. Vik Ørsta AS er med ca 300 ansatte, og en omsetning på vel 500 millioner (2010) det største enkeltselskap i - en ledende leverandør av infrastrukturløsninger. Gruppen har over 60 års erfaring med produksjon rettet mot trafikksikkerhet og har 2.600 ansatte i 23 land.SafeRoadGroup

www.logistikk-ledelse.no © 2012

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!