Jordnær LEAN - med sunnmørsk tilnærming

Ikke bare damphammeren har gitt lyd fra seg i skipsbyggingsindustrien på Nordvestlandet. Meningssterke formenn og prosjektledere har ikke alltid tilstrebet av avdempet tale. Men nå har vi sluttet med roping og skriking i gangene. Takket være LEAN-metoden, sier de på STX OSV i Søvik i Haram kommune.

Verftet på Søvik, med storhavet rett ut fra holmene i bakgrunnen. De to skipene ved kai er begge av eget design. Til høyre ser vi et plattform supply skip som skal overleveres Tidewater i juni. Dette 88 meter lange skipet på 4.500 dødvekttonn er designet for et stort antall supply og support tjenester offshore med store lastekapasiteter. I tillegg er det bygget i henhold til NOFOs (Norsk Oljevernforening For Operatørselskap) standard for oljeoppsamling. Til babord for dette ligger et offshore konstruksjonsskip som skal overleveres DOF Subsea i slutten av mai. Skipet er 120 meter langt, utstyrt med en 250 tonns offshorekran og er spesialtilpasset for arbeid i arktiske strøk. Foto: Nils Erik Langva

Nils Erik Langva

De er blitt vant med store tall, her ute i havgapet. På STX OSV skriver de fort vekk kontrakter på 500 til 600 millioner, og opp til godt halvannen milliard. Det siste kan være pris over disk for ett eneste fartøy. I alt har konsernet 9.500 ansatte, omtrent like mange innleide arbeidere og ingeniører. De bedriver bygging og utrusting av skip, med den aller mest avanserte høyteknologi for olje- og gassleting, fra verft i Norge, Romania, Brasil og Vietnam. Ikke akkurat noen unnselig bygdebutikk, som har hovedkvarter i Norge, og store prosjekter i arbeid på alle verftene.

Men oppdragene presenterer seg ikke helt av selv ved portene. Hardt arbeid skal til, fors - gode rutiner, understeker noen sentrale "LEANere" ved verftet i Søvika, og som Logistikk & Ledelse har snakket med. Når de skal stikke ut kurs mot nye produkter og løsninger for verdensmarkedene, ønsker de LEAN-metoden som en av kompassrosene.

Et kommunikasjonssystem

LEAN-metoden er i sin tid utviklet av Toyota i Japan som i sin tid var inspirert av Ford og Taylor, og man kan jo fundere litt på hvordan den står seg når sjøstøvlene skal på. Men andre ord, hva kan verftsindustrien hente fra erfaringer der veifarende materiell er utgangspunktet. Verftet i Søvika stiller med seks skarpskodde LEANere for å forklare japansk produksjon på sunnmørsk.

- Først og fremst er vi opptatt av LEAN som en kommunikasjonsprosess, snarere enn et produksjonssystem, sier SVP Procurement Terje Ona. - Når LEAN blir brukt i hele verftet, får vi et samlet og samlende sett rutiner, et felles språk og felles forståelse av standardiseringer og prosesser. Slik kan vi skape grunnlag for at hele konsernet etterhvert går i samlet flokk fremover, på tvers profesjoner og av nasjonal kultur og tilhørighet. Helt fra barneskolen av snakker vi om å bli sett som viktig forutsetning for utvikling og samhandling. For oss ligger kjernen i LEAN her.

- En beklemmende følelse av floskel-opphopning kan muligens trenge seg på her?

- Får så være. Men nettopp STX OVS har en kolossal oppgave i å få høyst ulike kulturer, fra mange land, til kontinuerlig å effektivisere seg mot helt konkrete produksjonsmål, for å være konkurransedyktige i noen av verdens mest konkurransestyrte markeder. Skipene skal leveres til en fastsatt dato, punktum. Dersom de høyst ulike miljøene hos oss ikke forstår hverandre, ikke makter å snakke sammen, kan vi ikke opprettholde lønnsomhet.

At vi tar alvorlig oppgaven med å se alles innsats er, i et slikt perspektiv, ikke noen floskel, men en nødvendig og seriøs oppgave, som krever høy profesjonalitet.

Bedrift i bedriften

Så langt Terje Ona. Han har for øvrig et sideprosjekt med global leverandøranalyse, blant annet i forhold logistikk, som Logistikk & Ledelse håper å komme tilbake til.

Ellers er det slik, at en lite sjøsterk saltvanns-amatør kan ha vanskelig for å finne de rette, beskrivende vendinger i møte med de mektige skipene - vi får vel si det slik - der de tårner seg opp fra vannflaten ved verftskaien. Spesialarbeidere, som representerer de mest ulike fag iler til og fra, og langt de fleste runnen av andre nasjonaliteter enn den sunnmørske. 

I det mest overhendige uvær til havs, kan oljebransjen stole på at disse skipene ligger dørgende stille, på samme flekken, om strøm og storm er aldri så angrepslystne. De mest avanserte vedlikeholdsarbeider på havbunnen kan styres fra broen om bord, og for den som er interessert i slikt, kan vi rapportere at fasiliteter og servering der ute på bøljan blå er av absolutt beste hotellstandard.

Ona betegner hvert enkelt skipsbyggingsprosjekt som en bedrift i bedriften. Arbeidet med prosjektene er organisert med egen prosjektleder som "daglig leder", som har flere prosjektkoordinatorer som rapporterer til seg. Disse har den praktiske ledelse av de ulike fagområdene engineering, innkjøp og produksjon. Ona mener at opptil 80 prosent av arbeidet til prosjektlederne og øvrig ledelse relaterer seg til den menneskelige faktor.

Ærlighet og engasjement

- Etter hvert som vi har arbeidet med LEAN er det slående at både engasjement - til og med ærlighet i forhold til egne oppgaver og progresjon - er fordeler vi får med på kjøpet, sier Ona videre.

For godt til å være sant, kan muligens være en innvendig som faller lett på leppene. Ona utdyper:

- Verftsindustrien har generasjoner bak seg med omfattende effektiviseringer, innovasjon og lønnsom produksjon. Vi sto ikke på bar bakke før LEAN. 

De nye metodene har likevel gjort oss flinkere til å motivere hver enkelt medarbeider. Vårt viktigste virkemiddel i så måte har kanskje vært egne LEAN produksjonsmøter. Når jeg, for min del legger så stor vekt på kommunikasjonselementet er årsaken at vi med funksjonell kommunikasjon bidrar til å begrense mengden av arbeid som ligger til hver operasjon. Vi unngår dobbeltarbeid og ventetid som er forårsaket av misforståelser eller uklar informasjon. 

Ingen revolusjon

Jan Emblemsvåg, tidligere verftsdirektør og nå Senior Vice President Innovation and Process Management, er den som langt på vei har initiert LEAN-metoden for STX OSV. Han har en doktorgrad i integrert produkt- og prosessutvikling (Engineering Design) og har skrevet artikler og holdt mange foredrag om LEAN. Han beskriver implementeringen slik:

- Jeg vil også påpeke at både vårt konsern, og industrien, har hatt gode resultater tidligere. Vi er i en bransje der offisielle tall forteller at hver verftsarbeider generer 5,4 arbeidsplasser i nærmiljøet og regionen. Skaping av verdier behersket vi tidligere også. 

LEAN representerer således ingen revolusjon for oss. Vi har valgt å gå de små skritts vei fordi vi vet at all metodeendring er krevende, og kan utvikle seg til å bli uhåndterlig om vi går for raskt frem.

Jeg tror at alle som overveier LEAN skal tenke nøye gjennom det faktum at Toyota trengte 35 år på å utvikle og forbedre metodikken frem til ca. 1980. Deretter har de jobbet med ytterligere forbedringer i forhold til egne spesifikke behov og rammebetingelser.

En ting er selve LEAN-metoden, med de rutiner og kriterier som ligger til grunn. Noe ganske annet er å få alle overbeviste og motiverte til å jobbe på denne måten i egen hverdag. Dessuten gjelder også her viktigheten av å forankre hele prosessen i bedriftens ledende organer, ikke minst hos strategisk og operative ledere, som har sin daglige gange i bedriften. Vi mener dessuten at de som styrer LEAN arbeidet må være synlig ute i produksjonen.

Ikke begynne med LEAN

- Toyota er vel kjent som selveste ledestjernen for de mange konsulentene som i årevis fartet land og strand rundt for å predike, just in time, total quality management, ISO-standarder, kort sagt allehånde "redningsbøyer", som med ett slag skulle rettet opp "alle feila frå i går". Tidsperspektivet du skisserer kan muligens få en viss ettertanke til å melde seg hos LEANere in spe?

  - Om en bedrift mangler tradisjon for seriøs produksjonsplanlegging, kvalitetssikring eller logistikk, for å nevne noen kjerneområder, så er LEAN kanskje ikke der man skal starte effektiviseringsprosjektet eller omorganiseringen sin - da må man først begynne med det helt grunnleggende for å få noenlunde stabile prosesser, sier Emblemsvåg. - For vår del, opplever vi at LEAN har forløst forbedringer som vi hadde potensiale for i utgangspunktet. Vår oppgave har så langt vært å føre metoden inn i de prosesser og de systemer som er innarbeidede i konsernet, snarere enn endevende alt for å tilpasse tingen til LEAN. Vi er for eksempel sterke tilhengere av å forbedre oss gjennom beste praksis. Dette er eksempel på hva vi tar med oss og inkorporerer i LEAN.

Implementeringen hos oss i Søvika begynte i 2010, med et konkret og avgrenset skipsprosjekt. Slik vant vi foreløpige erfaringer, og skaffet oss grunnlag for å se om vi ønsket å gå videre.

Det er jo moro å konstatere at flere store, landbaserte bedrifter og konserner har vært på "studietur" hos oss. Prinsippene i LEAN kan jo brukes helt bransjeuavhengige. Realiteten er faktisk at vår produksjon ligner mer på husproduksjon i moduler, enn på bilproduksjonen til Toyota. Dermed forstår man kanskje hvor universelle prinsippene er. Og at de virker forteller kanskje HMS-tallene våre mest om. Mellom 2,7 og 3,4 prosent sykefravær er jo ikke så aller verst - og hadde neppe vært slik om folk mistrivdes.

Produktivt engasjement

Her ute, under en høy himmel og med storhavet, like utenfor noen skjermende holmer og skjær har de alltid visst at en krone pluss en krone, summerer seg til tre kroner, for ikke å snakke og fire og fem. 

Småbrukere og fiskere la ut forbi horisonten i små færinger, og oppdaget de oppsiktsvekkende, rike fiskebankene på Storegga. Her ble de første, motoriserte fiskebåtene bygd og i denne regionen har de tegnet og konstruert en supplyflåte, som er blitt verdensdominerende i markedet for avanserte brønninterveneringsskip eller flerbruksskip i oljebransjene. Mange av dem er eid av lokale redere. I Fosnavåg, ikke så langt unna, går redermilliardærene i tettere stim enn silda under vårgytinga, sier noen.

En av dem som har vært med fra begynnelsen av "oljeæraen", og før den tid, og kan sammenligne de gamle arbeidsmetodene med LEAN er produksjonskoordinator, Jan Gamlem, som har vært i gamet vel 40 år. Hva synes så han om de nye metodene?

- Så langt er LEAN en systematisering av det vi kunne fra før, svarer han lakonisk.

- De fleste av oss har jo kjennskap til situasjoner der ledelsen svever lykkelig avgårde i sin "systemboble", uten spesielt sterk kontakt med hvilke systemer og prosesser som i realiteten utøves på "bakkeplan".

- Jeg er LEAN-tilhenger, jeg, så en slik beskrivelse passer i alle fall ikke på oss.

- Forskjellene i hverdagen på et produksjonsliv med og uten LEAN?

- Forholdsvis markerte, vil jeg si. Tidligere la jeg ofte dags- og ukeplanene hjemme på stuebordet, helt alene. Så sto man på kaikanten mandag morgen da, og ropte ut endringer og nye tiltak. Mer omfattende diskusjoner skjedde kanskje ikke uten at ett eller annet gikk galt. Faren var til stede for at de mest taletrengte og taleføre fikk gjennom sine synspunkter. Hvor mange gode løsninger hos de mer beskjedne, som ble tiet i hel, vet vi jo ikke.

I dag er motoren i det daglige arbeidet de rutinemessige LEAN-møtene der vi tar opp smått og stort av praktisk art. Det er ganske påtakelig hvor mange problemer vi på den måten løser, nesten før de egentlig oppstår.

- Men de taletrengte besserwisserne dominerer fremdeles som møteplagere?

- Overhodet ikke. Bedriften har satt i gang et omfattende og godt opplæringsprogram i møtevirksomhet og møteledelse, med sikte på å få alle med i prosessene. At vi alle sammen er tilført denne kompetansen er en verdi som nesten ikke kan overvurderes.

Som produksjonskoordinator må jeg være diplomat, etter beste evne, samtidig som møtene må være produktive og ikke dra ut i det uendelige. Dette konsernet lever av tillit. Same hvor stort skipet er så forventer kunden at det er leveringsklart på rett dato, og at skipsdåpen kan klokkes inn på timen. Svikter vi står konkurrenter fra alle deler av kloden klare til å vippe oss ut. Dersom LEAN ikke bidro positivt så ville systemet bli skrapet ganske fort.

Generelt er jeg svært positivt overrasket over innholdet i LEAN-møtene. Her kommer alle ting frem, både surt og støtt, alt blottlegges og blir synlig.

- Da lærer man vel fort å holde inne med "dårlig nytt".

- Først og fremst ligger det ikke i norsk samarbeidskultur å "ta" en kollega. Vi kan ikke drive LEAN-møtene som avhør for å avdekke tabber. Gjennom møtekulturen og holdningene vi har maktet å skape, så mener jeg at vi opplever veldig mye produktivt engasjement. Og det smitter, det kan jeg i alle fall love, mener Gamlem

Engineering koordinator Knut Tore Aurdal, som koordinerer engineeringsarbeidet på et av skipsprosjektene, sammen med prosjektleder Kenneth Gamlem, legger også stor vekt på at alle typer kommunikasjon er bedret etter at LEAN-metoden kom til anvendelse. Knut Tore oppsummerer på denne måten:

- Jeg er jo klar over et mulig problem i at en ledergruppe kan befinne i mer eller mindre lykkelig uvitenhet hva som egentlig skjer i den praktiske hverdag. Så jeg spurte rett og slett en av de mer erfarne gutta, som har vært med på en rekke endringer, omorganiseringer, eierskifter og nye byggemetoder, om hva som egentlig hadde forandret seg etter at vi begynte med LEAN. Jo det er enkelt å svare på, slo han fast; det er slutt på all ropingen og skrikingen i gangen på bruket.

------

Doktorgrad på tapt oversikt

"På sporet av den tapte tid" (originalens tittel: À la recherche du temps perdu) heter en omfangsrik romansyklus av den anemiske, franske forfatteren Marcel Proust. Han satt i sengen sin og skrev om Madeleine-kaker, og anvendte bakverket som symbol på hvordan assosiasjoner og minner påvirker oss. Dermed bar det rett inn i litteraturhistorien for ham.

Prosjektplanlegger ved STX OSV, Kristina Kjersem, setter muligens pris på Madeleine-kaker hun også. Hva som imidlertid er ganske sikkert, er at hun er på sporet av nettopp den "tapte tid", eller i alle fall den tapte oversikt. Det gjelder planlegging og oppfølging av engineeringsarbeidet, som med introduksjon av 3D-modellering har blitt mye vanskeligere å lede. Og Kristina tar sikte på å forske seg til en doktorgrad på emnet.

- Problemet er det samme verden over, og så vidt oss bekjent har ingen maktet å løse dette, sier Jan Emblemsvåg, som er veileder for Kristina i arbeidet hennes. 

- Tidligere ble skipene tegnet ut for hånd, og senere med cad-løsninger på PC, og vi visste erfaringsmessig hvordan engineering lå an med hver enkelte tegning og kunne måle det langt på vei ved tidsbruk per tegning eller lignende. Dermed ble dette ganske enkelt beregnet inn i den totale fremdriftsplanen. I dag har vi et stort, uberegnelig hull akkurat her fordi tegningene i dag tar bare 5 minutter å skrive ut, mens vi bruker måneder på å lage en 3D-modell der alt henger sammen med alt.

- Ytterligere komplisert blir dette hele ved at mye av denne typen arbeid i dag blir utført på leiebasis. Dermed kan folk fra Norge, Romania, Kroatia, Bulgaria, Vietnam jobbe med dette, supplerer Kristina, som opprinnelig kommer fra Romania, og har jobbet hos STX OVS siden 2011.

- Skulle ikke moderne datateknologi og 3D gjøre alt så mye enklere?

- I bunn og grunn er det jo slik. Utarbeidelse av et prosjekt i 3D går uhyggelig mye raskere enn om samme jobb skulle vært utført som håndarbeid. På den annen side blir alle konsekvenser så mye tydeligere. Uheldig plassering av et element, for eksempel en pumpe, ble kanskje ikke oppdaget før den var på plass og man begynte å plassere andre elementer i tilknytning til, eller i nærheten, av denne. 

Slike konflikter kommer nå tydelig frem med en gang. Av dette følger at prøving og feiling i en helt annen grad er flyttet over til engineering. Problemet er å tidsberegne alt dette. Faktisk vet jeg ikke om en eneste produsent, som har klart å utarbeide gode kriterier for fremdriftsplanlegging på dette området. Målet mitt er å finne gode løsninger i forbindelse med doktorgradsarbeidet mitt.

Kristina er stipendiat hos Høgskolen i Molde og regner med å bruke 3 år på doktorgraden. Hun har arbeidet med den et halvt års tid, og det hun nå jobber med er å kartlegge beste praksis, gjennom å skaffe seg oversikt over hvordan andre arbeider med problematikken. Disse undersøkelsene favner om produsenter verden over. Kristina har tidligere jobbet med LEAN i Møreforsking i Molde, og er enig i at de overordnede prinsippene kan tas i brukt også når store skipsskrog skal utrustes.

------

20 nøkler

Logistikk & Ledelse har tidligere gjengitt noen av de viktigste punktene for LEAN-metoden, og vi repeterer noen av dem her.

Metoden har 20 såkalte nøkkelpunkter som en fast del av LEAN-metoden, både på overordnet og operativt nivå. De er slik:

De 7 sløserier

Prinsippene for LEAN-filosofien fremkommer blant annet i boken "LEAN thinking" av amerikanerne Dr. James P. Womack og professor Daniel T. Jones. De baserte seg på prinsipper, som var gjennomførte i Toyotas organisasjon. Japanerne organiserte sin produksjon etter en omfattende definering av kundeverdi av sine produkter. Konklusjonene de kom frem ti i denne sammenheng ledet til reorganiseringer ved hvert eneste område som krevdes for å skape, (design), organisere (order), utvikle (build), levere (deliver) og vedlikeholde (maintain) - de verdiene man kommer frem til på tvers av alle de organisasjonene i bedriften, og som er involverte.

Interne sluttprodukter, som systemet tar sikte på, er økt produksjon med mindre ressurser og innsatsfaktorer, raskere respons på kundenes behov, etablering av mer interessante jobber for de ansatte og mindre belastning på miljøet som følge av produksjonen.

LEAN-modellen har fått tilslutning fra de mest ulike bedrifter verden over, og mange av leserne husker sikkert tilbake til den tid da situasjonen i konsulentbransjen var slik at knapt et eneste lederseminar var uten ett eller flere innslag om Toyota spesielt og japansk produksjon, verdikjedeorganisering og logistikk generelt.

Womack og Jones har bygd opp og vært styreformenn for Lean Enterprise Institute, som faktisk har vært en non profit-organisasjon.

De viktigste LEAN-prinsippene er:

-------

Blant de største i verden

STX OSV, med sine datterselskaper, er en av store, globale designere og skipsbyggere av offshore- og spesialfartøyer, som opererer i farvann for olje- og gassutvinning. Med hovedkvarter i Norge, og med ca. 9,500 ansatte, opererer STX OSV ni strategisk, lokaliserte skipsbyggingsanlegg. Fem av dem er i Norge, to i Romania, ett i Brasil og ett i Vietnam.

De norske verftene, Aukra, Brattvaag, Brevik, Langsten og Søviknes var alle i sin tid familieeide bedrifter som ble grunnlagt i tiden rundt andre verdenskrig. Hvert av verftene har i dag 150 - 200 ansatte og fokuserer på prosjektledelse, innkjøp, engineering, ferdigutrusting, testing og ombygging av skip.

Det eldste verftet er Braila i Romania som har vært i drift siden slutten av 1800-talet. Tulcea i Romania er det største verftet med sine over 3,500 ansatte og areal på 750.000 kvadratmeter. Det yngste verftet er Vung Tau i Vietnam som har vært i drift i kun tre år, og er også det verftet som har bemanningen med lavest gjennomsnittsalder, bare 26 år. Verftene i Brasil og Vietnam bygger ferdige skip. Verftene i Romania bygger skrog med en viss grad av utrustning, men fra tid til annen også ferdige skip.

23. januar i år kjøpte Fincantieri Oil & Gas 50,75 prosent av aksjene i STX OSV fra tidligere majoritetseier STX Europe. Med hovedkvarter i Trieste er Fincantieri en av de største skipsbyggingsgruppene i verden, og har gjennom 200 års maritim historie bygget mer enn 7.000 fartøyer. 

STX OSV blir Vard

Rett før bladet gikk i trykken ble det kjent at STX OSV skifter navn til Vard.

Heretter skal verftene i Norge hete Vard Brattvaag, Vard Breivik, Vard Langsten og Vard Søviknes. De største, spesialiserte selskapene får navnene Vard Design, Vard Electro, Vard Accommodation, Vard Piping, Vard Engineering og Vard Grenland Industri. Morselskapet STX OSV Holding skifter navn ved generalforsamlingen i Singapore i april i år.

Navneforslaget kommer fra Vard (STX OSV) Group AS i Ålesund, og de italienske majoritetseierne har nå godtatt det. Meningen er at navnet skal gjenspeile et selskap som er innovativt, fremoverlent og som de ansatte skal kunne identifisere seg med og kunne være stolte av. Eksterne ekspertise var innleid til prosessen med å finne nytt navn, og i utgangspunktet lå over tusen forslag lå på bordet.

Fremtredende "LEANere" på STX OSV; (fra venstre) SVP Procurement Terje Ona, produksjonskoordinator Jan Gamlem, prosjektleder Kenneth Gamlem, engineering koordinator Knut Tore Aurdal, SVP Innovation and Process Management Jan Emblemsvåg og PhD-student og prosjektplanlegger Kristina Kjersem. Foto: Nils Erik Langva

www.logistikk-ledelse.no © 2013

2013_it1303_1B.jpg

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!