4

Bilder

Medarbeiderinvolvering står sentralt i Ekornes Beds. Fra venstre: produktutvikler Bjørnar Helgerud, R&D Manager og Senior produktutvikler Jon Anders Høntorp, regnskapsmedarbeider Annika Granholt, regnskapsmedarbeider Vibeke Jeanette Teig og økonomisjef/CFO Antje Hofsmoen. Foto: Ekornes Beds

Av Marny Østreng Unnli 25. mai 2016 08:40

Medarbeiderne er ditt konkurransefortrinn og de vet best hvor skoen trykker i det daglige arbeidet. Når de får medbestemmelse i forbedringer, skaper dette bedre og raskere forankring.

Medarbeiderinvolvering er en investering som bidrar til personlig utvikling og motivasjon som igjen gir økt effektivitet. I tillegg er det positivt for arbeidsmiljøet og er med på å redusere sykefraværet.

Har du noen gang opplevd å få nye rutiner tredd nedover hodet? Rutiner som du får beskjed om å følge, men som ikke henger på grep med realiteten? Hvor motiverende er dette? Dette er dessverre ikke uvanlig på norske arbeidsplasser. Det fører til misfornøyde medarbeidere som ikke føler seg hørt og dette påvirker selvfølgelig motivasjonen. Hvis det i tillegg er et arbeidsmiljø preget av frykt, er man dømt til å tape. Medarbeiderne blir redde for å komme med forslag og velger heller å gå stille i dørene. Virksomheten og du som leder går glipp av den verdifulle kompetansen dine medarbeidere besitter. Dette gir konsekvenser som lavere omsetning og unødvendig høye kostnader.

Jon Anders Høntorp jobber som R&D manager hos Ekornes Beds. Han ser verdien i medarbeiderinvolvering og som et "eksperiment" har han valgt å fokusere på trivsel og tverrfaglig samarbeid i sin avdeling. Med økt trivsel vil medarbeiderne glede seg til å dra på jobb. Alle skal føle seg verdsatt og at de er viktige for helheten. – Smilet sitter løst, vi har det gøy på jobb samtidig som vi får gjort mer. Det er en inspirasjon å observere at hver og en tar nye steg oppover initiativstigen, sier Høntorp. Effektene har vært så gode at økonomiavdelingen også har begynt å bruke ukeevaluerings-systemet.

Hver mandag samles R&D-avdelingen for å få overblikk over den forestående ukens utfordringer og gjøremål. Alle involverte medarbeidere får mulighet til å påvirke sin hverdag. Når fredagen kommer, møtes de igjen med et tilbakeblikk på uken som har gått. Den primære hensikten er å gi anledning til mentalt å «logge seg av jobben» slik at helgen faktisk blir det velfortjente avbrekket som skal til for å lade batteriene. Økt flyt og bedre oversikt kom som umiddelbar effekt. Litt lengre ut i eksperimentet ble det også tydelig at medarbeiderne i denne avdelingen på Ekornes fikk gjort mer arbeid med mindre ressurser, altså økt produktivitet. Grunnsteinen for å oppnå en kultur for kontinuerlig forbedring er lagt. Kvaliteten på arbeidet har økt samtidig som arbeidsmiljø og trivsel har fått et kraftig løft.

Medarbeiderne er din virksomhets konkurransefortrinn! Lederen må skape et trygt miljø med åpenhet og høy takhøyde uten å bli «tatt». For å oppnå en forbedringskultur, skal Lean drives av ledere og leve hos medarbeidere. Lean-ledere viser respekt ved å lytte, ha dialog, utfordre, støtte og tildele ansvar (Ballé, 2014).

James Howard Goodnight, CEO i softwaregiganten SAS er også opptatt av medarbeiderinvolvering. «Treat employees like they make a difference and they will». Det gjelder altså å gi medarbeiderne tillit og tro på at de klarer å finne gode løsninger. Dette gir stolthet til arbeid som er utført og over arbeidsplassen.

Et mer hjemlig eksempel er DHL Express (Norway) AS som har fått bedre økonomiske resultater etter et skifte til tillitsbasert kultur (Falck).

Lean-ledere lar medarbeiderne prøve ut nye løsninger for å måle effekt og fremdrift uten å gi detaljerte instruksjoner om gjennomføringen. Veldig ofte oppnås gode resultater, men noen ganger blir ikke resultatet som forespeilet. Det er viktig at lederen er forberedt på dette og feirer at teamet har prøvd ut nye tiltak. Det er lov å prøve og feile når man jobber med Lean. Det er dette vi lærer av. Ved å lære av våre feil, skapes en lærende organisasjon som stadig utvikles til å skape flere gode resultater.

For å skape flyteffektivitet og kontinuitet i Lean-arbeidet, er det viktig å sette av dedikerte ressurser til å jobbe med Lean. Kontinuerlig forbedring er en investering som bidrar til økt kostnadseffektivitet og man må sette av tilstrekkelig tid for å oppnå dette. Det er lederens oppgave å tilrettelegge for at alle medarbeidere løser problemer hver dag.

Skap entusiasme og applauder gevinster av gjennomførte tiltak. Medarbeiderne må få honnør for vel gjennomført arbeid. Dette skaper motivasjon til å fortsette med Lean-reisen. I tillegg gir det en kjedereaksjon hvor kollegaer også ønsker å være i den samme situasjonen. Det er viktig at Lean-reisen ikke blir en evig maraton hvor man aldri kommer i mål.

Lederen har stor påvirkningskraft og med små grep kan lederen bidra til å danne en forbedringskultur. De beste Lean-lederne som leverer resultater, gir medbestemmelse til sine medarbeidere.

Litteratur