Transportøkonomi:

God planlegging reduserer transportkostnadene

Selv om all transport og distribusjon skulle oppfattes å skje ad hoc, vil analyser helt klart vise at produksjonen har et mønster. Betydelige kostnadsdrivere innen transport er dødtid og lav kapasitetsutnyttelse samt antall driftstimer og utkjørt distanse. Endelig kan nevnes at kjøretøytype også influerer på kostnadsnivået. Å bruke ressurser på planlegging vil raskt gi gevinster.

Finn T. Lien

Ved stadig flere anledninger settes det fokus på transportkostnader og deres andel av omsetning. Det finnes etter hvert flere oppstillinger som viser forskjeller i kostnadsnivået målt mot konkurrenter på Kontinentet. En undersøkelse fra 1997 indikerer at transportkostnadene her hjemme ligger nært fire ganger høyere, en annen indikerer et nivå som ligger ca dobbelt så høyt.

Det kan nærmest dokumenteres at svært få vareeiere har gjort noe særlig med tanke på å få fram hvordan transportbehovet oppstår og er sammensatt. Generelt tør det antydes at svært få har særlige tradisjoner hva angår å inkludere transportfunksjonen i den planleggingen man ellers anser som nyttig og nødvendig. Og skulle man ha planer, er det vanligvis en del år siden de sist ble revidert.

Tid er kritisk planleggingsfaktor

Man skal ikke blande sammen transportplanlegging og ruteplanlegging. Selvsagt kan man ha behov for begge deler. Det viktigste er dog at det etableres klar policy for henholdsvis inngående og utgående transporter. Retningslinjene vil normalt angi definerte frister. Tid til planlegging er en kritisk suksessfaktor. Forutsatt at man er bevisst at transport inngår, vil man i de aller fleste tilfellene få nok tid til å koordinere enten det gjelder transport i egen regi eller ved bruk av eksterne aktører.

Selv i større virksomheter ser vi indikasjoner på at transportbiten blir lite vektlagt. Det finnes bedrifter, som for eksempel om morgenen har biler stående i kø i påvente av ledig rampe. Varevolumene tilsier at man trenger et gitt antall biler, men det blir dårlig økonomi å stå i kø. En typisk distribusjonsbil har faste kostnader inklusiv lønn som raskt beløper seg til kr. 250 eller mer pr time. Dertil kommer tidsbruken for å få lastet varene.

60 biltimeverk forbrukt før første levering

Vi har i frisk erindring en bedrift som startet dagen kl. 06:00. 15 biler ble kjørt til rampene, men først kl. 10:00 startet de kjøringen. Enkel hoderegning tilsier at det var medgått 60 timeverk før man i det hele tatt har startet kjøringen. Rett nok hadde sjåførene vært aktive i form av å lete fram varer, men da til en timekostnad som lå inntil dobbelt så høyt som alternativet med å benytte lagerarbeidere. Alternativet til å vente ca 3 timer mer enn nødvendig, kunne være å kjøre én ekstra tur. Satt på spissen ville man da kunne produsert samme godsmengde med 10 biler. Omregnet i kroner ville det gitt en årlig bruttobesparelse på rundt 3,5 millioner kroner.

Noen bedrifter har vært relativt flinke innledningsvis med å utvikle faste ruteoppsett. Enten man driver varedistribusjon eller hente-/bringetjenester som ledd i samlastproduksjon, vil det normalt være tilstrekkelig å kjøre «faste» ruter. En av utfordringene i den sammenhengen blir å koordinere egne leveranser med andres hos enkelte mottakere, hvis det ellers blir køståing for å få losset. Her sier det seg selv at en ruteplanlegger ikke kan ta høyde for nevnte type «kollisjoner» med mindre han får tilbakemeldinger. Gitt at så skjer, kan leveringsrekkefølgen endres. Muligens utløser det flere vognkilometer, men tidsbesparelsen vil normalt mer enn kompensere merkostnadene.

Trafikkomlegginger kan skape rot

Et annet moment som «roter til» ruteplaner er omlegging av trafikkstrømmene. Det blir bygget nye veier og spesielt i sentrale bystrøk skjer det stadige endringer i gatebruken. Resultatet blir at det som en gang var tilnærmet optimale ruter ikke lenger kan sies å ha en kostnadsdempende effekt, heller tvert om.

Dataløsningene blir stadig mer sofistikerte. Gitt at man har de nyeste versjonene av relevante program, finnes det muligheter for å kjøre dynamisk ruteplanlegging. Dynamisk ruteplanlegging innebærer blant annet at systemet på grunnlag av klargjorte varevolum allokerer dette til tilgjengelig bilpark etter «optimaliserte» ruteoppsett, som følgelig vil kunne varierer fra dag til dag. Umiddelbart synes slike egenskaper interessante. Når det er sagt, inngår det så mange variabler at det finnes stor risiko for at rutene kan bli dyrere enn ved statiske oppsett.

Uansett hvordan man velger å bygge opp ruteplaner, må de med jevne mellomrom revideres. Det skjer endringer i kundeporteføljen. Noen faller fra, andre kommer til. Trafikkomlegginger har vi allerede nevnt. Det som savnes hos ganske mange, er en struktur for å hente inn tilleggsinformasjon fra sjåførene. De har best oversikt med hensyn til mulige justeringer. Dessverre er det ikke uvanlig at tilbakemeldinger ikke gies på grunn av at det vil kunne medføre at den enkelte må gjøre mer jobb enn det som framstår som «normalen».

Tidsvinduer hos større mottakere

Det holder ikke at én bedrift gjør de rette tingene riktig. Samme mottaker kan bli betjent av flere leverandører til samme tid. Avhengig av virksomhetens størrelse og om det er et større varesenter, kan det være hensiktsmessig å tildele «tidsvinduer» for lossing/lasting. Jo smalere tidsvinduene er, desto større disiplin må aktørene utvise. Her blir det en balansegang for å unngå utilsiktede forsinkelser.

Vi ser at spesielt dagligvarebransjen har jobbet aktivt når det gjelder å standardisere pallelasten. Den ideelle dagligvarepallen måler 80 x 120 x 120 cm. Målsettingen er å transportere to i høyden (når vekt ikke er begrensende faktor) på transportetappene mellom leverandør til sentralt/regionalt lager. Det blir litt annerledes ved lokal distribusjon. Varepartiene fra leverandørene kan ha pall som enhet pr vareslag. Ved utkjøring til detaljist er en pall ofte sammensatt av flere vareslag med ulik pakningstørrelse. Skal man utnytte bilens volumkapasitet fullt ut, skal pallehøyden være nær 2,6 meter, noe som ikke alltid er hensiktsmessig eller mulig å leve opp til.

Intern kommunikasjon er viktig

Mottatte tilbakemeldinger fra sjåfører indikerer at planleggingen av oppdragene ofte kunne vært bedre. Av ulike årsaker hender det at internkommunikasjonen ikke er god nok. Sjåførene oppdager åpenbare svakheter ved egne ruteoppsett, men unnlater å varsle. Vi har nevnt at det er kjekt å jobbe i samsvar med «normalen», men det vil på sikt kunne bidra til å svekke egen bedrifts/oppdragsgivers konkurransekraft. Resultatet kan bli reduksjon i antall arbeidsplasser, i verste fall nedlegging.

En bedrift kan ha etablert verdens beste rutiner på papiret og likevel oppleve avvik mellom planlagte og faktiske ytelser. Noen ganger overser man at mennesker inngår. Spesielt når det gjelder transport, er sjåførens prestasjoner viktige elementer i leveringsservicen. Derfor er det viktige med godt motiverte medarbeidere.

Kompetansedeling er nyttig

Noen ganger hender det at det oppstår fronter mellom ledelsen (teoretikerne) og de på gulvet (praktikerne). Teori og praksis er ulike sider av samme sak. Når det gjelder transport, er det ikke alltid like enkelt å omsette teori til praktisk handling. Her er det dessuten snakk om holdninger, eller skal vi si gjensidig respekt for hverandres delkompetanser. Faktum er at de aller fleste bedriftene disponerer nødvendig totalkompetanse, men klarer ikke å utnytte denne fullt ut.

Ennå finnes det beslutningstakere/ ledere, som ikke har fått med seg at det er snakk om samhandling. I klartekst betyr det at samtlige som er involvert i en prosess (som transportproduksjon strengt tatt er) må klargjøre sine roller samt være bevisst hva som trigger «det beste» hos den enkelte. Informasjon og kommunikasjon er viktige stikkord i denne sammenhengen.

I løpet av det siste årene har jeg kjørt bortimot 20 kurs vedrørende fagbrev innen transport og lager. En rekke av disse har vært bedriftsinterne. Deltakerne har allerede ved kursstart betydelig kunnskap og kompetanse. Den blir liksom ikke nyttegjort av arbeidsgiver. La meg med en gang få sagt at det også fra deltakerne kommer ytringer om at «de oppe» ikke tar oss på alvor. Holdninger kan bli fastlåste, men det skal lite til innen praktikerne innser at teoretisk kunnskap kan bidra til å gjøre jobben deres både lettere og sogar mer interessant.

Ledere må involvere seg

Det hjelper dog lite at medarbeiderne som daglig servicerer kundene blir oppdaterte. Så lenge ledere ikke alltid kjenner konsekvensen av sine beslutninger, er det risiko for at budskapet man gir oppfattes som lite gjennomtenkt. Mange (topp)ledere er for lite synlige «på gulvet». Etter å ha jobbet så pass mange år også med logistikkteori på høyt nivå, vet jeg at det finnes fallgruver på den måten at teoretikeren (lederen) oppfatter at praktikerne har teorikunnskapen inne.

Planlegging oppfattes som en teoretisk øvelse, distribusjonen som et praktisk gjøremål. Det beste ruteoppsettet vil man få ved å trekke sjåførene aktivt med tidlig i prosessen. De aller fleste av dem er så oppegående at de innser at planlegging gir også dem fordeler. Poenget er at bedriften tar til etterretning og bruker det som kommer av konstruktive innspill. Da får man for det første et bedre verktøy. Dernest vil sjåførene føle et medeierskap. De færreste vil motarbeide et konsept de selv har vært med på å utvikle.

Setter man seg sammen og får forklart hvordan dødtid, lav utnyttelse, få driftstimer mv influerer på kostnadsnivået og derved konkurranseevnen, er det temmelig sikkert at sjåførene ikke bare vil gi uttrykk for forståelse, men også bli aktive bidragsytere i så vel planleggingsarbeidet som den praktiske gjennomføringen. Effekten vil raskt vises på bunnlinjen i form av resultatforbedring. En reduksjon av transportkostnadene med ti prosent, vil i mange bedrifter bety ett prosentpoeng opp på resultatet. Potensialet er med andre ord så pass stort at det kan forsvare enn viss innsats.

-------------

Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.

 finn.terje.lien@logiteam.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!