Fokus på transportkostnadene: Utvikling av partnerskapsmodeller krever vilje til samarbeid
Fokus på transportkostnadene:
Utvikling av partnerskapsmodeller krever vilje til samarbeid
I rapporten Norsk Logistikkbarometer 2003 kan vi lese at de totale transportkostnadene utgjør i gjennomsnitt 7,5 prosent av bedrifters omsetning. Når vi sammenligner med 2,2 prosent i EU, er det forståelig at norske bedrifter oppfatter prisen på transporttjenester som relativt kostbar.Det positive er at nevnte rapport antyder muligheter for inntil 35 prosent reduksjon i transportkostnadene. For å kunne hente ut gevinster, kreves det meget tett samarbeid mellom partene.
Finn T. Lien
Transportselskaper gir ofte uttrykk av at transportkjøpere er lite strukturerte. Det antydes herfra at de har liten oversikt over når transporter skal produseres, samt at det kan være vrient å få angitt korrekte mengder. Manglende tid til planlegging oppgis som en viktig årsak til at lastbærernes kapasitet til tider blir dårlig utnyttet. Ikke-optimal utnyttelse bidrar til høyere transportkostnader enn strengt tatt nødvendig.
Større transportkjøpere hevder på sin side at 80-90 prosent av transportene er forutsigbare på en slik måte at det er tid nok til planlegging fra behovet er identifisert til selve transporten skal utføres. Når det er sagt, innrømmer man at det ofte kan forekomme intern kommunikasjonssvikt. Viktig informasjon blir således liggende hos andre enn den som har ansvaret for å bestille transportene. Transportbestillingen kan da bli oppfattet som ikke planleggbar.
Transportselskapene og -kjøperne framstår ofte mer som motparter enn som samarbeidspartnere. Transportkjøpere finner det behagelig å kunne bestille etter hvert framfor å måtte planlegge for eksempel for en uke av gangen. Kan vi anta at «Best Practice» gir inntil 35 prosent kostnadsreduksjon, gir det utslag i en resultatforbedring på inntil 2,6 prosentpoeng på bunnlinjen. Om forbedringspotensialet ikke er like stort for alle bedrifter, vil mange gjennom enkle tiltak kunne utløse gevinster lik 1 prosentpoeng eller mer (målt på bunnlinjen).
Leveringsservice er viktig konkurranseparameter
Det er neppe noen hemmelighet at transport ikke har hatt samme fokus som andre bedriftsfunksjoner. Man synes glemme transportens betydning i verdiskapningsprosessen. Vi snakker ikke avgrenset om å få flyttet varer rimeligst mulig fra selger til kjøper. Leveringsservice blir et stadig viktigere konkurranseparameter, hvor det viktigste delelementet blir oppgitt til å være leveringspålitelighet.
Noen ganger blander man sammen begrepene «leveringspunktlighet» og «leveringshastighet». Kunder flest vil ha varene sine levert til rett tid og rimeligst mulig, men unnlater samtidig å legge til rette for kostnadsoptimalisert transportproduksjon. Ofte vet ikke selgere hva det reelt sett koster å sende varer raskest mulig framfor raskt nok. Store deler, om ikke hele dekningsbidraget forsvinner derved i form av påløpte transportkostnader.
I bedrifter med rimelig oppdaterte IT-løsninger finnes det grunnlag for å analysere transportstrukturen. Man har med andre ord mulighet for å kunne danne seg et bilde av leveringsfrekvenser og mengder helt ned på kundenivå. Selvsagt vil det finnes forsendelser som må gå ad hoc. Analysen vil kunne vise omfanget av denne typen forsendelser. Er omfanget stort, finnes det kanskje mulighet for å justere prosesser for å øke antallet «normale» forsendelser?
Behovsanalyse gir grunnlag for vinn-vinn situasjoner
Likeledes har transportselskap (i hvert en del av dem) mulighet for å analysere kunders forsendelser og derved få grunnlag for å fremme forslag til mer kostnadseffektive løsninger enn dem man i dag har. Problemet er at det er relativt sjeldent at transportselskap og kunde sammen gjennomfører en grundig nok behovsanalyse. Det til tross for at det ligger godt til rette for å skape vinn-vinn situasjoner.
Vi treffer på utsagn som at «transportørene ikke lever opp til kundeforventningene». Vet alltid transportørene hva kunden forventer? Er kunden selv bevisst at ikke transportørene alene kan bidra til å redusere dennes transportkostnader? Det går en grense for hvor store rabatter som kan gis. Produksjonsapparatet krever en nærmere definerbar minimumsinntekt for i det hele tatt kunne levere. Til en viss grad har transportører kunne viderebelaste rabattgiving til sine underleverandører, men nå er det ikke mer å gi.
Til tross for at det benyttes ulike IT-løsninger i stort omfang, blir det hevdet at det er for dårlig informasjons- og datautveksling mellom partene. Igjen er det behov for å definere hvilke data man trenger opplyst og når for å kunne utforme mer kostnadseffektive løsninger. Spørsmålet er om kontaktpersonen hos transportkjøper selv har oversikt over hvilke informasjoner som er tilgjengelig og når, eller om det er andre avdelinger som må levere den?
Sendingsinformasjon må videreformidles
Normalt går en bestilling innom en selger/salgsavdeling for registrering/ bearbeiding før den slippes videre i systemet. En bestilling innholder ofte leveringstidspunkt, eventuelt kan dette påføres ved registrering. I klartekst gir det mulighet for videre distribusjon av nevnte informasjon til transportavdelingen straks bestillingen er registrert. Ofte trenger man ikke mer enn en time eller så til å kunne koordinere forsendelser.
For å kunne oppnå mer kostnadseffektive løsninger uten ensidig å presse pris, er det behov for at transportkjøper og -selger kommer sammen. Det er ikke sikkert at man i ett møte med én sentralt plassert person alltid får avdekket de faktiske behovene, samt brukers sterke og svake sider innen transportplanlegging. Noen ganger kan det være hensiktsmessig sogar å gjennomføre samtaler med kundens kunder for å avdekke svakheter ved dagens opplegg.
Transportbruker skal på ene siden forholde seg til innholdet i salgsbetingelsene overfor sine kunder. I tillegg kommer avtalene med transportbrukers leverandører, slik det framgår av innkjøpsbetingelsene. Transportørens oppgave blir å skaffe seg et mest mulig korrekt bilde av kundens faktiske behov for transporttjenester totalt sett. Behovsanalysen skal danne basis for å kunne definere elementene i det man kan kalle en optimalisert transportløsning.
Rutiner må endres
Mest sannsynlig kjøper bedrifter transporter fra mer enn én transportør. Behovanalysen bør derfor omfatte helheten, så får man heller i etterkant sortere vekk de transportene andre har bedre forutsetninger for å kunne utføre. Denne typen samtaler vil vanligvis avdekke forbedringsmuligheter, hvorav noen tiltak kan implementeres umiddelbart mens andre må gradvis gå seg til i takt med utvikling og iverksettelser av nye/justerte rutiner. Transportøren skal i etterkant av et første møte undersøke om det vil være mulig å oppnå bedre vilkår både for transportkjøper og egen bedrift ved å koordinere flere kunders transportstrømmer.
Gjennomgang av transportørens kundeportefølje vil kunne avdekke problemer med retningsbalanse, dersom eksisterende løsninger videreføres. Forhold som transportør spesielt bør iaktta, er om det finnes mulige koblinger i form av kompletterende og/eller komplementære laster. Eksekutøren av denne typen oppgave er muligens plassert i produksjonsavdelingen. Han/hun kan i første omgang kun konstatere fakta, men vil i etterkant i samråd med salgsfolkene kunne definere elementer i en ny løsning, som så langt som mulig innfrir kundens forventning om pris og kvalitet.
Utvikling av mer kostnadseffektive transportløsninger er en prosess. Det vil si at partene kontinuerlig må være offensive på en slik måte at nye tiltak implementeres fortløpende. Som ledd i prosessen vil det være hensiktsmessig å angi mål samt retningslinjer for måling på flere områder. Kostnadsutviklingen er selvsagt viktig å måle. Like viktig er det å ha rutiner for å avdekke hvilke forhold som virker positivt og negativt på denne. Her kan man skaffe seg en oversikt over indirekte kostnadsdrivere.
Måling gir viktige signal
Hvilken enhet er det hensiktmessig å benytte, når man måler transportkostnadene? I offisielle statistikker benytter man ofte enheten tonnkilometer. Den er lite praktisk på bedriftsnivå. Vareflyten er sjeldent homogent sammensatt, men det til tross vil det på bedriftsnivå være tilstrekkelig å måle pr kilo/tonn eller kbm. I tillegg bør man ta hensyn til antall forsendelser, da hver forsendelse utløser en større eller mindre arbeidsinnsats relatert til utfylling av fraktbrev og tilhørende dokumenter.
Etter min oppfatning har en transportkjøper og -bruker totalt den kompetansen som trengs for å utforme transportløsninger som opprettholder dagens kvalitet dog til en lavere kostnad. Viljen til å gjennomføre står det litt dårligere til med. Noen vil hevde at årsaken til at man ikke gjør en skikkelig jobb, ligger i fravær av transportkompetanse. Kanskje er det riktig i noen tilfeller, men langt fra alltid. Mer sannsynlig er det at vi ikke har særlige tradisjoner med hensyn til å kjøre behovsanalyser ved kjøp og salg av transporttjenester, man vet liksom ikke hvordan man skal gå fram.
Skulle man trenge tilleggskompetanse, kan slik hentes eksternt. Ekstern bistand kan også virke som en katalysator på den måten at partnerne blir mer bevisste hvilken kompetanse de reelt sett besitter. Sannsynligvis vil resultatet av en mer grundig gjennomgang danne basis for mer langsiktige relasjoner. Jo bedre kjent partene blir, desto lettere vil det bli å gi innspill som gjør en god transportløsning enda bedre. For å unngå mulige «opprivende» årvisse prisforhandlinger kan man til og med legge inn styringsmål, som konkret angir hva som utløser prisjusteringer. Når det er sagt, er det minst like viktig å kunne definere konsise forventinger til hva hver av partnerne i en normal situasjon skal innfri gjerne oppfulgt med et «bøtesystem», dersom man ikke gjør som avtalt.
-------
Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.
finn.terje.lien@logiteam.no
www.logistikk-ledelse.no© 2004
