En samlet transportplan gir reduserte transportkostnader

Vi går mot høst og det betyr at vi nærmer oss tidspunktet for at transportavtalene skal reforhandles. Tradisjonelt er dette et arbeid som få bedrifter bruker særlig ressurser på. Vanligvis ender forhandlingene opp med prispåslag uten at noen av partene har vurdert om dagens transportløsninger er optimale. I større bedriften hender det at avdelinger har avtaler med ulike transportører. Man mangler oversikt og derved øker risikoen for at man betaler mer for transport enn det man strengt tatt behøver.

Finn T. Lien

I de fleste større bedrifter er det mer enn én avdeling som rekvirerer transport. Transportsjefen har som regel ansvaret for utgående vareflyt, mens innkjøpsavdeling ordner selv sin transport. Satt på spissen kan man oppleve at innkjøpsavdelingen kjøper transport fra et avsendersted hvortil bedriften også distribuerer varer. Framfor å benytte samme transportør og kanskje sågar samme lastbærer begge veier og slik oppnå optimal utnyttelse, risikerer bedriften å kjøpe transport én vei. I de fleste tilfellene gir det høyere transportenhetskostnader enn ved samordning.

Jeg får hver høst telefoner fra flere bedrifter angående forestående prisforhandlinger. Mitt umiddelbare råd er at bedriften innledningsvis skaffer seg oversikt over hvilke avtaler som finnes. I meget liten grad utveksles informasjon på dette området. Innen konsern opplever man at kolleger i liten grad er interessert i å dele opplysninger. Den enkelte transportavtale blir nærmest betraktet som «bedriftshemmelighet». Dette høres utrolig ut, men etter å ha gjort diskrete undersøkelser, viser det seg at det innen flere konsern er det mer regelen enn unntaket at det inngås avtaler på bedrifts-/avdelingsnivå uten tanke på om søsterselskap/ andre avdelinger bør inkluderes.

Toppledelsen involverer seg i liten grad

Det er få om noen bedrifter, som overlater til den enkelte avdeling for eksempel å inngå egne forsikringsavtaler. Enten vi snakker om en bedrift eller et konsern vil en forsikringsavtale normalt forhandles sentralt, og så gjøres gjeldende for hele virksomheten. En bakenforliggende tanke er at bedriften på denne måte blir oppfattet som stor. Derved får man én stor avtale med vilkår som er bedre enn tilfellet ville ha vært med flere mindre.

Ved forhandling om forsikring er det vanlig at bedriftens toppledelse engasjerer seg. Undertegnede har intet begrep om hvor stor andel forsikringsbeløpet utgjør av omsetningen. Jeg drister meg likevel til å anta at det er vesentlig mindre enn 11,7 %. At toppledelsen likevel lar seg engasjere, tar jeg som et signal om at man anser mulighet for å spare penger.

Logistikkostnadene kan reduseres med inntil 50 %

Når jeg trekker fram tallstørrelsen 11,7 % av omsetningsverdi, er det fordi at det er gjennomsnittet for en norsk bedrift hva angår logistikkostnader. Fordelt utgjør transportkostnadene 7,9 % og lagerkostnader 3,8 %. Gevinstpotensialet er inntil knappe 6-prosentpoeng av omsetning, dersom vi kan tro på hva Norsk Logistikkbarometer gir uttrykk for. Tar vi for oss driftsresultatet for bedrifter flest, vil en økning lik forannevnte i de fleste tilfellene innebære minst en dobling av overskuddet.

I og med at transport- og lagerkostnadene utgjør så betydelige andeler, synes det nesten skremmende å oppleve hvor liten interesse toppledelsen viser. Jeg tør vedde på at det ikke finnes én transportavtale i Norge, hvor administrerende direktør selv har deltatt i forhandlingene. Enn videre tør jeg påstå at det knapt finnes et konsern, hvor det sentralt innen konsernstaben finnes en total oversikt over gjeldende transportavtaler.

Etter hvert har mange bedrifter gjort mye for å redusere ulike kostnadsarter. Hva angår transport, har innsatsen vært avgrenset til å prute pris. Prisavslag kan være interessant, men hvor mange bedrifter har undersøkt konsekvensene av en bedre samordning bedrifts- eller konserninternt? Hvor mange har aktivt søkt etter mer kostnadseffektive transportløsninger sett i en større sammenheng?

Det snakkes en del om å øke tempoet i vareflyten, få ned tidsbruken fra varen går fra leverandør til den er hos kunden eller sluttbrukeren. Oppgaven krever koordinering av en serie delfunksjoner, hvorav inn- og uttransport står relativt sentralt. En viktig utfordring er å etablere kommunikasjon som muliggjør en jevn og rask nok vareflyt.

Transportkapasiteten må utnyttes bedre

Det hender at det er helt eller delvis samsvar mellom leverandørbeliggenhet og enkelte kunder. I slike tilfeller vil man ofte kunne redusere transportenhetskostnadene ved å benytte samme lastbærer begge veier; - man slipper å få en ny lastbærer kjørt i posisjon. Dette gjelder også innenfor konsern, hvor den ene bedriften kan ha sin uttransport dit leverandørene til en annen befinner seg geografisk. Vi får en situasjon hvor kjøp av rundtur kan gi gunstigst kostnad totalt sett.

Vi skal heller ikke glemme at det ved å samordne flere transportbrukere vanligvis blir hyppigere transportfrekvens. I sin tur kan det bidra til redusert lagerhold og derved lavere lagerkostnader. Selvsagt er vi bevisst at vi snakker teoretisk, men hvor mange har gjort et seriøst forsøk på å teste teorien i praksis?

Få fram oversikt over den totale transportproduksjonen

En grei måte å starte på er å få samlet samtlige ansatte som kjøper eller forbruker transporttjenester. Disse personene har eller kan relativt raskt skaffe oversikt over sitt behov. I første omgang blir det å få fram eventuelt sammenfall rent geografisk. Ved geografisk sammenfall blir det å analysere om det finnes sammenfall i tid, og om man kan benytte samme type lastbærer. Et sannsynlig resultat av et slikt møte, er at man får fram en mer fullstendig behovsanalyse enn man i dag har.

Det neste spørsmålet som dukker opp, er om bedriften alene skal utforme transportløsninger eller om man skal trekke med en/flere transportører. Dersom man kan spesifisere et presist transportbehov, kan det innhentes pristilbud. Snakker man derimot om mer sammensatte løsninger, bør transportfirma involveres. Dette kan skje via forhandlinger eller bedriften kaller sammen flere transportører. I et åpent møte forteller relativt detaljert om behovet samtidig som man gir uttrykk for hvordan en selv antar at forbedringer kan gjennomføres.

Selv hos transportselskapene er det liten tradisjon for at representanter fra ledelsen involverer seg. Vi ser etter hvert et større engasjement i ruteselskapene, når man kan forvente at anbud i større grad vil bli benyttet innen persontransporten. Anbud vil kunne benyttes spesielt av større brukere av godstransport.

Utforming av anbudspakker innen godstransport

Innen kollektivtransporten defineres forskjellige «rutepakker». Dette er personruter, som naturlig inngår som del av en større helhet. Tilsvarende vil større bedrifter/konsern kunne dele inn sitt transportbehov i flere «pakker», hvor utøvere kan gi pris på en eller flere. En slik inndeling er fornuftig blant annet fordi man på den måten oppmuntrer til større konkurranse ved at også mindre transportører vil kunne delta.

De største norske konsernene er så store at selv de riksdekkende transportbedriftene har vanskeligheter med å gå inn som eneleverandør. Ikke desto mindre er det viktig å få dem engasjert. Det finnes en rekke modeller fra at ett transportfirma står som hovedavtalepartner og benytter andre som underleverandører til at oppdragsgiver selv koordinerer transportproduksjonen og velger lastbærer samt transportmiddel uten hensyntagen til hvem av transportørene som driver dem.

Det er først i de siste par årene at man for alvor har fokusert på logistikk. I for liten grad har man lykkes i å få fortalt toppledere at logistikk angår mye mer enn rent teknisk å forflytte varer kostnadseffektivt. Tross alt er det etterspørselen fra kundene som danner hovedpremissene for utforming av en markedsorientert vareflyt. Videre er det som regel først når varene fysisk er levert at økonomisk oppgjør faktisk finner sted.

Hvor mange toppledere kjenner transportens omfang og betydning

Jeg tror mange toppledere vil bli overrasket over i hvilken grad god eller dårlig transportavvikling påvirker andre aktiviteter samt driftsresultatet. Men hvor mange av dem har latt seg engasjere? Kanskje noe uhøflig, men jeg oppfordrer likevel toppledere til å sjekke tidsplanleggeren sin for avtaler som har angått transport.

Som nevnt utgjør transportkostnadene i gjennomsnitt 7,9 % av omsetningen i en norsk bedrift. Tilsvarende for europeiske konkurrenter er 2,2 %. En målsetting på å redusere transportkostnadene med 2 prosentpoeng bør være realistisk. Norsk Logistikkbarometer antyder inntil 35 % reduksjon, det vil si inntil 2,75 prosentpoeng. Oppmerksomheten som transport i så fall blir gjort til gjenstand for, vil høyst sannsynlig kunne bidra til mer riktig lagerhold.

Lager- og administrasjonskostnadene relatert til logistikken utgjør i Norge 3,8 % i gjennomsnitt, mens konkurrentene i Europa har 5,1 %. Etter min oppfatning bidrar økt ressursbruk på lagerhold og administrasjon til mer kostnadseffektive transportløsninger. Muligens bør norske bedrifter legge seg på europeisk nivå med hensyn til lager- og administrasjonskostnader. På den måten kan man raskere redusere transportkostnadene med inntil 4 prosentpoeng. Resultatet blir i så fall en nettoreduksjon i logistikkostnadene med 2,7 prosentpoeng, altså til det nivået Norsk Logistikkbarometer antyder.

Det er vanskelig å kunne angi hvor store ressurser en bedrift bør bruke for å utvikle bedre transportløsninger. De fleste kan prosentregning. Om saksområdet er noe man bør jobber med, blir således et spørsmål jeg overlater til næringslivet å besvare.

--------

Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.finn.terje.lien@logiteam.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005