Fokus på kompetanse: Bedrifter besitter mye ubenyttet logistikkompetanse
Bedrifter besitter mye ubenyttet logistikkompetanse
Som omtalt annet sted i denne utgaven, ble resultatene fra lagt ut på Internett i februar. Endelig rapport kommer i løpet av kort tid. Det synes ha skjedd en viss utvikling i positiv retning sammenlignet med undersøkelsen som ble gjennomført i 2003, men det finnes potensial for å gjøre en god jobb enda bedre. Også denne gangen settes det fokus på kompetanseheving. Behovet er klart til stede, men man kan likevel spørre om den tilstedeværende logistikkompetansen utnyttes godt nok?Norsk Logistikkbarometer
Finn T. Lien
Av resultatene fra undersøkelsen i 2005 indikeres en trend mot reduksjon av visse kostnadsarter. Spesifikt nevnes at lagerkapitalen har hatt en nedgang fra 13,2 prosent av totalomsetningen i 2003 til 9,4 prosent. Varekost er tilsvarende redusert fra 70 prosent til 60,4 prosent. Det kanskje mest gledelige er at transportkostnadene er redusert fra 7,5 prosent til 4,6 prosent av omsetningen.
Vi skal være forsiktig med tanke på å trekke for bastante konklusjoner. Grunnlaget for analysen teller ca 200 bedrifter. En rask analyse av omsetningstallene indikerer at det primært er snakk om større bedrifter. Igjen skal man være varsom med å uttale seg, dog synes gjennomsnittlig omsetning å ligge noe over 1 milliard kroner med en median i området omkring 200 millioner kroner. Er observasjonen korrekt, er det grunn til å anta at bedriftene i utvalget generelt sett har en bedre organisering av logistikkaktivitetene enn hos mindre og mellomstore bedrifter. Gjennomsnittsbetraktninger basert på analysens resultater kan således ikke uten videre overføres til generelt å gjelde norsk næringsliv.
Mangel på måltall
Det finnes en del enkeltresultater som forsterker inntrykket av at logistikkprestasjonene ytterligere kan forbedres. Lagerhold kan binde mye kapital. Et mulig tiltak for å redusere lagerkapitalen er å akselerere omløpshastigheten. Til tross for at lagerstørrelse kan ha betydelig innvirkning på en virksomhets kapitalbehov, svarer hele 34 prosent at de ikke vet hvor stor lagerkapitalen er. 13 prosent av respondentene har krysset av for «Vil ikke svare». Hele 62 prosent av bedrifter har ikke målsatt lagerholdskostnadene.
Ser vi på transportkostnadene, svarer 33 prosent at de ikke vet hvor store disse er. I tillegg er det 18 prosent som ikke vil svare. Igjen finner vi rimelig samsvar på spørsmål om det er satt mål for bedriftens totale transportkostnader, hvor 55 prosent svarer positivt.
44 prosent av bedriftene har svart «Vet ikke» på spørsmål om hvor store bedriftens totale logistikkostnader var i 2004. I tillegg har 19 prosent krysset av for «Vil ikke svare». Andelen korresponderer rimelig bra når man sammenligner med spørsmålet om bedriftene har satt mål for virksomhetens totale logistikkostnader. Her opplyses det at bare 35 prosent har sagt noe om det.
Logistikkostnadene utgjør ca 20 % av omsetningen
Den foreløpige rapporten antyder at logistikkostnadene som en snittvurdering ligger på ca 20 prosent av virksomhetenes omsetning. Nær halvparten av bedriftene vurderer at virksomhetene har et middels høyt nivå på de samlede logistikkostnadene, mens ytterligere 7 prosent oppgir at det et svært høyt. Kun en knapp tredjedel oppfatter at de har lavt/riktig kostnadsnivå.
En mulig årsak til at en så pass stor andel av de spurte bedriftene har det de oppfatter som høye logistikkostnader, kan være manglende kompetanse. Her oppgir knappe 50 prosent at de i middels/stor grad mangler logistikkompetanse på ledernivå. Nær like stor andel sier at de mangler kompetanse på operativt nivå. Fravær av kompetanse gjør det vanskelig å utvikle effektive verdikjeder. Kompetanse er en forutsetning for å lykkes.
Vi bør skille mellom formalkompetanse og realkompetanse. Rundt regnet finnes det i Norge ca 240.000 som jobber med transport og logistikk på operativt nivå. Siden høsten 1997 har det vært mulig å ta fagbrev innen transport- og materialadministrasjonsfagene. I følge statistikker fra Utdanningsdirektoratet er det i perioden 1999 til 2004 avlagt i alt 6.890 fagprøver innen fagene, da slik at 3.125 har tatt fagbrev som yrkessjåfør for tunge kjøretøy. Andelen medarbeidere med formalkompetanse øker sakte men sikkert, men vi skal likevel ikke glemme den realkompetansen operative medarbeidere representerer.
Operative medarbeidere er kunnskapsrike
I årenes løp har jeg selv undervist mange praksiskandidater. Min oppgave blir å formidle teoretisk kunnskap i tillegg til å gjøre deltakerne bevisste på at de allerede i stort omfang benytter relevant teori i utførelsene av sine operative gjøremåle. De starter langt fra på scratch. En forutsetning for å kunne melde seg opp som privatist til fagprøver er å ha minst 60 måneders relevant praksis og i tillegg bestå den teoretiske eksamen i Transportfag VK I. Selv om det er lenge siden deltakerne sist satt på skolebenken, viser eksamensresultatene at de har kunnskapene på plass.
Hovedmotivet for at operativt ansatte gjennomfører denne formen for etterutdanning, er oftest det tillegget som utløses av at man består fagprøven. Uavhengig av motiv gjennomgår de en kompetanseheving som arbeidsgiverne i høyeste grad kan dra nytte av. Siden jeg ofte holder bedriftsinterne kurs, kjøres deler av kunnskapsformidlingen i form av å ta tak i bedriftsinterne problemstillinger/utfordringer. I stort omfang evner deltakerne å analysere seg fram til praktisk gjennomførbare endringsforslag som helt klart kan gi betydelige økonomiske gevinster gitt at de blir omsatt til handling. Det finnes en rekke eksempler på hvilken økonomisk gevinst arbeidsgiver får av å følge operativt ansattes råd.
Dessverre finnes det også en del eksempler på hvordan konstruktive endringsforslag blir avviste av ledere nær sagt på alle nivå. En årsak til at så skjer, kan ligge i at disse lederne er faglig usikre som følge av at de mangler logistikk- eller annen relevant fagkompetanse. Utdanningstilbud for nevnte gruppe finnes knapt. Det tilbys undervisning i videregående skole og på høyskolenivå. Mellomledere faller dermed mellom to stoler.
Kompetanseheving er investering
Logistikkbarometeret uttrykker behov for kompetanseheving. I samme åndedrag sier 55 prosent av bedriftene at de ikke har gjennomført kurs/programmer innen logistikk og SCM (forsyningsledelse) de siste to årene. Det er et lite tankekors at det ofte er arbeidstakerorganisasjonene som er pådrivere for fagbrevopplæring. Jeg kan i den sammenhengen nevne eksempler på arbeidsgivere som aktivt har prøvd å snakke medarbeiderne fra å ta fagbrev. Bakgrunnen har vært frykt for økte lønnskostnader.
Det er korrekt at lønnen til medarbeidere med fagbrev isolert sett bidrar til økte kostnader. På den annen side bør bedriftene betrakte kompetanseheving som en investering og på det grunnlaget se på muligheten for avkastning. Gjennom en årrekke har undertegnede jobbet som rådgiver nettopp for å bedre bedrifters lønnsomhet. Muligens røper jeg en til nå vel bevart hemmelighet, men jeg vil likevel ikke stikke under stolen at nettopp en god dialog med operativt ansatte har lagt grunnlaget for suksess. Å benytte operative ansattes kompetanse og således koble kunnskap og ferdigheter, gir raskt økonomiske gevinster.
En av de største utfordringene innen logistikk er nettopp å omdanne teori til operasjon. Teori og praksis er i denne sammenhengen to ulike sider av samme sak, og kunnskap og ferdigheter kan være fordelt på flere personer. Et element som jeg alltid prøver å framheve, er å vise respekt for kollegaers ulike spisskompetanser. Deretter innse at de beste resultatene oppnås gjennom gjensidig kompetansedeling. Dette krever modenhet, enn si faglig trygghet fra de involverte medarbeiderne.
Forbedringsområdene er allerede identifisert
Det er ikke tegn på svakhet om en leder velger å involvere sine operative medarbeidere i forbedringsprosessen, heller tvert om. Ingen kjenner bedre hvor skoen trykker, enn den som har den på, heter det. Sett fra en bedrifts ståsted, tør jeg hevde at forbedringsområder som ledere identifiserer, allerede er gammelt nytt. Poenget er at bedrifter i for liten grad oppmuntrer operative medarbeidere til å jobbe proaktivt for på den måten unngå «flaskehalser». Noen ganger skjer det at innspill fra «golvet» avvises umiddelbart, da på en slik måte at medarbeideren tenker seg nøye om mer enn én gang før han/hun neste gang tar initiativ.
Kompetanseheving behøver ikke bety å sette medarbeidere på skolebenken i den forstand at det blir snakk om formell utdanning. Ofte kan man få vel så god effekt ved å etablere «workshops» bedriftsinternt, hvor man på bakgrunn av konkrete utfordringer definere ett eller flere prosjekter. Gruppen(e) bør være tverrfaglig sammensatte og gis relativt korte tidsfrister for forslag og implementering. Tidsbruken behøver heller bli avskrekkende. Alt etter hvor konkrete problemstillinger som finnes, kan relativt mye bli gjort i løpet av en kveld, eller muligens i løpet av en helg.
Diskusjonene om hvordan få utviklet mer kundeorienterte og kostnadseffektive logistikkprestasjoner bør flyttes fra ledergruppen til avgrensede allmøter med de aktuelle medarbeiderne. Jeg tør hevde at man på den måten vil oppdage at bedriftens samlede kompetansenivå innen logistikk muliggjør at man raskt kan komme i gruppen «Virksomheter som har lavt/riktig kostnadsnivå». Ikke vent til Logistikkbarometeret for 2007 foreligger, men start allerede nå med i benytte den tilstedeværende totale logistikkompetansen til å styrke konkurransekraften og lønnsomheten.
--------------
Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.finn.terje.lien@logiteam.no
www.logistikk-ledelse.no © 2006
