Den store kostnadsdriveren i verdikjeden

Å organisere den til enhver tid mest kostnadseffektive vareflyten, er en balansegang hvor en rekke hver for seg viktige variabler skal kalibreres korrekt innbyrdes. Utfordringen er større i det norske markedet enn i de øvrige nasjonale delmarkedene i Europa. Man er ikke sikret økonomisk gevinst ved å kopiere distribusjonskonsept utviklet i land vi ellers liker å sammenligne oss med, heller tvert om. Konsekvensen ved å bomme på én enn si flere av variablene, kan raskt bli en dyrekjøpt erfaring. Forutsetningen for suksess er å kunne betrakte verdikjeden som en helhet framfor å ta for seg hvert ledd isolert sett.

Rett bruk av tilgjengelig IT-teknologi åpner for utvikling av «nye» og vesentlig mer kostnadseffektive logistikkløsninger. Det krever dog at beslutningstakere har et gitt kompetansenivå innen logistikk. Her kreves det ikke dybdekunnskap innen hvert enkelt fagfelt. Poenget er å kunne jobbe aktivt sammen med leverandører, kunder og transportører for hele tiden «trimme» vareflyten. Illustrasjonsfoto: Volvo

Finn T. Lien

Etter å ha besøkt en større bedrift i Nederland blir en i utgangspunktet imponert først og fremst over volumene som håndteres. Samtidig framstår vareflyten mer strukturert og ikke minst blir enhetskostnadene på et nivå som vi bare kan drømme om her hjemme. Det er flere forhold som spiller inn. Først kan nevnes at logistikkompetansen og derved logistikkforståelsen generelt sett synes å ligge på et høyere nivå enn det vi normalt opplever i norske bedrifter. Vi skal likevel ikke unnslå at det lettere å kunne «imponere» med lave enhetskostnader i det som kan karakteriseres som «kompakte» delmarkeder.

Begrepet «kompakt delmarked» relaterer seg til høy befolkningstetthet. Nederland har et landareal som er noe større enn Nordland fylke. Befolkningstettheten i Nordland er ca 6 innbyggere pr kvadratkilometer mot 384 innbyggere i Nederland. I Norge som helhet har vi ca 14 innbyggere pr kvadratkilometer. En kjapp gjennomgang av et utvalg europeiske land, viser at Sverige har ca 20 innbyggere pr kvadratkilometer, det vil si en tetthet som ligger 40 prosent høyere enn den norske. Flytter vi blikket til andre EU-land, varierer det fra 80 innbygger og oppover.

Små volum gir store utfordringer

For å synliggjøre ulikhetene enda bedre, kan nevnes at bedriften som jeg nylig besøkte kjører daglig ut 450 vogntoglaster med ferdigvarer 365 dager i året. En etter norske forhold stor bedrift innen samme markedssegment, har utgående volum lik 450 paller daglig 250 dager i året. Dette sier litt om forskjellene i markedsstørrelser.

Tilgjengelighet er et viktig stikkord, i hvert fall relatert til varehandel, og da i form av lokal tilstedeværelse. Nettopp fordi vi er et stort land arealmessig, skal man tenke seg litt om med tanke på hvor mange salgspunkt det kan være fornuftig å etablere sett i lys av totaløkonomien

Størrelsen på en bedrifts totallager innen et system varierer proporsjonalt med kvadratroten av antall lagre. Teorien tar utgangspunkt i antall like lagre, slik at ved å ha varierte lagerstørrelser (les: lokale lagerbeholdninger) vil ikke formelen kunne benyttes direkte. Den gir likevel en indikasjon på at det har kostnadsdrivende effekt å etablere flere salgspunkt med tilhørende fysiske lagerbeholdninger. For eksempel vil en økning fra 4 til 9 «like» lagre gi en teoretisk økning i lagerholdet med 50 prosent.

Sortimentet påvirker kostnadene

For å kompensere på volum pr artikkelnummer velger en del norske bedrifter å ha brede og til dels dype varesortiment. Stort sortiment antas å gi mer salg enn mindre. Økning i antall varianter medvirker til økte lagerinvesteringer jfr formelen «kvadratroten av omsetning multiplisert med antall varianter». Holdes omsetningen konstant og man utvider fra 1 til 3 varianter, indikerer teorien en økning i lagerverdien med 70 prosent.

En tredje variabel er servicegraden. Klokere hoder enn mitt har forsket på hvordan økning i servicegrad påvirker lagerstørrelsene. Figur 1 viser at økning i servicegraden gir overproporsjonal økning i lagerholdet. Å gå fra en servicegrad lik 80 prosent til 90 prosent, medfører en dobling av lagerinvestering. Dobling skjer også ved økning fra 90 prosent til 97,5 prosent servicegrad. På generell basis kan nevnes at bedrifter legger seg på servicegrader varierende fra 90 prosent for C-produkter via 95 prosent for B-produkter til 97 prosent eller sågar høyere for A-produkter.

Differensiert leveringsberedskap

Det er nevnt tre variabler, som hver for seg og ikke minst samlet sett raskt kan bringe lagerholdet opp på et uforholdsmessig høyt nivå. Nå viser erfaringer og bruk av ABC-analyser at ikke alle varer selger like mye. Videre at selv «like» lagre kan ha forskjellige sortimentsprofiler alt etter den konkrete etterspørselen i hvert lokalmarked. Kundene forlanger dog ikke samme leveringsberedskap for B- enn si C-produkter som for A-produktene. Det åpner muligheter for strategisk spredning av lagerholdet, noe som kan redusere den totale kapitalbindingen uten at det i nevneverdig grad behøver å gi lavere nivå for leveringsservicen.

Det er et viktig poeng å kjenne kundenes krav og forventninger og på den bakgrunn utarbeide mål for leveringsservice som begge parter er tjent med. Man kan dessuten via analyser gjøre seg kjent med store og/eller viktige kunders kjøpeadferd. Muligens kunne ligge i forkant på den måten at man til en viss grad klarer forutsi leveringsfrekvenser, for eksempel på produkt-/ produktgruppe nivå. Mange kunder kjenner ikke godt nok til sitt eget forbruksmønster og av den grunn framstår etterspørsel som ad hoc-basert.

Ser vi på et varelagers totale omløpshastighet, ligger den ofte i intervallet 2-4, da relatert til non-food produkter. Avhengig av bransje vil man på samme lager finne produkter og produktgrupper som har vesentlig høyere omløpshastigheter og andre som knapt beveger seg. Teller sortimentet flere tusen artikkelnumre, finnes det risiko for avleiring av ukurans med mindre man har god lagerstyring.

ERP for beslutningsstøtte

Med henvisning til ERP-konferansen som arrangeres i Oslo i juni er det fristende å etterlyse bedre koblinger mellom aktuelle programmoduler med tanke på å utvikle optimale løsninger. Helst bør løsningen har egenskaper som nærmest kontinuerlig overvåker lagerutviklingen på artikkelnivå pr aktuelt lager. Gjerne også kunne kjøre sortimentsanalyser for å optimale lagersammensetning pr utsalgspunkt. Klarer man i tillegg levere «verktøy» som gjør det enklere å avgjøre hva som skal lagerføres og hva som skal betegnes som «skaffevarer», gir det ytterligere gevinst.

En tradisjonell ABC-analyse vil gi en grovinndeling og kunne gi viktige innspill om hvilke produkter som bør lagres hvor. En dybdeanalyse vil i tillegg kunne indikere hvilke artikler som med fordel kan lagres sentralt for herfra kunne distribueres raskt nok til kundene/lokale salgspunkt. Effekten av denne typen differensiering vil i teorien redusere den totale kapitalbindingen i lagerhold. Bieffekter kan blant annet være bedre oversikt, enklere planlegging og administrasjon, mindre kvalitetskostnader samt bedre service og økt fleksibilitet.

Det finnes alltid en viss risiko for økning i antall «utsolgtsituasjoner» ved å redusere lagerholdet. Risikoen kan minimaliseres ved å effektivisere interne prosesser samt å redusere ledetidene. Når legemiddelgrossistene makter å betjene sine kunder i løpet av mindre enn 24 timer, indikerer det at det finnes gode nok transportløsninger til å kunne opprettholde tilfredsstillende leveringsservice. Ved å åpne adgang til også kunne «booke» og selge fra andre lager enn sitt eget (en form for virtuelle lager), vil leveringsberedskapen kunne oppfattes like god som ved artikler som lagres lokalt nær kunden.

Logistikkompetanse et «must»

En slik for differensiering kan innebære økte transportkostnader for deler av vareflyten. På den annen side vil vareflyten for volumvarene bli mer rasjonell og derigjennom gi reduksjon i tilhørende transportenhetskostnader. Når man så tar hensyn til kostnadsreduksjonene som følge av lavere kapitalbinding, redusert risiko for ukurans og mer effektiv lagerdrift, blir resultatet økonomisk gevinst totalt sett.

Rett bruk av tilgjengelig IT-teknologi åpner for utvikling av «nye» og vesentlig mer kostnadseffektive logistikkløsninger. Det krever dog at beslutningstakere har et gitt kompetansenivå innen logistikk. Her kreves det ikke dybdekunnskap innen hvert enkelt fagfelt. Poenget er å kunne jobbe aktivt sammen med leverandører, kunder og transportører for hele tiden «trimme» vareflyten. Ved kontinuerlig å implementere små justeringer styrkes egen samt øvrige partneres konkurransekraft og inntjening.

Selv om vi jobber i et marked som ikke umiddelbart er egnet for distribusjonskonsept utviklet for større volum enn våre hjemlige, kan man herfra hente viktige innspill. Det finnes norske bedrifter som har utviklet distribusjonsløsninger som ligger langt framme også sett i et globalt perspektiv. Vareflyten er ikke avgrenset til den fysiske transporten, men påvirkes i stor grad av sortimentet samt hvordan hele distribusjonsopplegget er organisert. For å kutte kostnaden i verdikjeden må man derfor ta for seg flere element enn kun transportfunksjonen. En nylig gjennomført analyse avdekker at det er store gevinster å hente.

-----------

Artikkelforfatter Finn T. Lien   arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.finn.terje.lien@logiteam.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!