Hva med en revisjon av egne transportopplegg?

Nasjonal transportplan er nylig presentert. Det er den tredje i rekken. Så langt kan man ikke se at tidligere planer har gitt de store resultatene, men det er ikke planleggernes ansvar alene. Årets plan teller hele 220 sider. Jeg skal villig innrømme at jeg ennå ikke har lest den nøye. Likevel ser jeg at den inneholder en del forslag ved at det settes fokus på forhold som kan bidra til mer kostnadseffektive transporter. Spørsmålet er om vareeiere og øvrige aktører følger opp?

Hvem som reviderer bedrifters transportopplegg eller om det i hele tatt gjøres, er et spørsmål det ikke alltid finnes svar på. Muligens forventer vareeier at transportpartneren er så dynamisk at han proaktivt kommer med endringsforslag, når det er grunnlag for det. Videre at transportpartneren fortløpende vurderer hvordan kundenes transportporteføljer best kan forvaltes også med tanke på differensiert bruk av transportmidler? Det finnes ikke ett transportmiddel, enn si ett transportprodukt som gir kostnadsoptimal produksjon av bedrifters transportproduksjon. Selv når vi ser bort fra transporttekniske egenskaper, vil differensiert transportmiddelbruk være å foretrekke.

Det kan være viktig å framheve at transport inngår som ledd i forsyningskjeden totalt sett og relatert til hver enkelt bedrift. Bedrifters vareflyter er flettet inn i hverandres logistikksystemer. Man må derfor i større og mindre grad fatte beslutninger basert på eksternt definerte forutsetninger. Noen av rammebetingelsene vil kunne påvirkes, mens andre kan karakteriseres som midlertidig faste. Utfordringen blir å etablere optimale transportløsninger alle forhold tatt i betraktning.

Markedet krever løpende tilpasninger

Markedssituasjonen framstår som dynamisk uansett bransje. Det innebærer at man fortløpende må tilpasse også transportløsningene. Tendensene indikerer nye og større bedriftsallianser, forhold som blant annet påvirker varestrømmene og -volumene.

I kampen om markedsmakt virker det som at bedrifters konsekvensanalyser kun omfatter egen organisasjon. I mindre grad synes man å ta hensyn til effekten en omlegging kan få for så vel leverandører som kunder. De sentrale gevinstene kan bli generert på bekostning av øvrige deltakeres, noe som over tid kan gi utilsiktede negative effekter totalt sett.

I Norge har vi en heller grisgrendt bosetting. Distribusjonsløsningene må derfor være fleksible for å hindre at næringsvirksomhetene (og kundene) i distriktene blir påført uforholdsmessig høye transportkostnader. Eksklusive distribusjonsløsninger kan ha en kostnadsdrivende effekt utenom bymessige, sentrale områder. Tilsvarende gjelder ved import og eksport. Svært få norske bedrifter er store nok til å etablere «lukkede» transportsystemer. Bedriftsøkonomiske hensyn tilsier at næringslivet tjener på å «dele» tilgjengelig transportkapasitet med hverandre.

Oversikt reduserer kostnadene

Bedrifter flest synes å ha rimelig grei oversikt over utgående varestrømmer, selv om vi også her kan oppleve at avdelinger i mellomstore og større bedrifter sender varer parallelt med ulike transportselskap. Mer vanlig er fenomenet innen konsern, hvor søsterselskap opererer som helt selvstendige enheter. Totalt sett kan konsernet ha store og interessante volum, men fragmenterte transporter gir høyere enhetskostnader enn med en helhetlig plan.

Minst oversikt synes man å ha over inngående vareflyt. Det er behagelig å overlate transportfunksjonen til leverandøren. Da «forsvinner» transportkostnaden som et integrert kostnadselement i vareprisen. Ofte erfarer vi at bedrifter verken identifiserer eller inkluderer transportkostnadene for «fritt» leverte varer. Summert er det snakk om betydelige beløp, da selv små og mellomstore bedrifter kan ha et relativt stort antall leverandører. Stort antall små forsendelser gir høyere transportenhetskostnader enn ved samordning av transportene fra flere leverandører.

Transportanalyse kan være lønnsom

Bedrifter flest benytter i dag IT-løsninger, hvor man avhengig av registreringsrutiner allerede har «logget» de fleste grunnlagsdataene man trenger for bedre transportplanlegging. Det finnes fakturaer fra leverandører med vare- og volumangivelse samt avsendersted. Det finnes ordrer til kunder, også med vare- og volumangivelse samt leveringsadresse. I den grad bedriften selv har betalt frakter, finnes det bilag som knytter kostnadene til leverandør og/eller kunde. Kostnadene en transportanalyse vil utløse, skal betraktes som en investering, hvor avkastningen kommer i form av reduserte transportkostnader.

Forutsetningene for et konkurranse- og levedyktig næringsliv er at forretningspartene oppnår mer enn kostnadsdekning. Sannsynligvis vil bedrifter med mer langsiktige avtaler bedre hevde seg over tid i konkurransen. Et vilkår er at de åpent og tillitsvekkende engasjerer seg aktivt i utviklingen totalt, og ikke kun konsentrerer seg om egne interesser.

Kommunikasjon er suksessfaktor

Partnerskap er et begrep vi oftere møter. Forskjellen mellom partnerskap og forretningsforbindelse er i hovedsak at partnerskapsmodellen i større omfang følger vinn-vinn prinsippet. I klartekst vil det innebære at hver av partnerne får ansvar for den (de) delen(e) av samarbeidet, som bedriften er best egnet til å utføre. Samtidig vil man være bevisst at optimale beslutninger fattet innen egen bedrift kan framstå som suboptimale i lys av helheten. Innsyn og utstrakt informasjonsutveksling blir derfor viktige element for suksessfullt partnerskap.

Å kjøpe transport «stykkevis og delt» gir den dyreste løsningen. Å overlate til andre å besørge transporten kan ha tilsvarende kostnadsdrivende effekt. Jeg sier ikke at en bedrift selv skal stå for framføringen, men at man har tilstrekkelig kompetanse til å være sikker på at løsningen som velges er den beste og rimeligste alle forhold tatt i betraktning.

Det er ikke et poeng i seg selv at én transportør utfører jobben. Målet må være at man som bedrift vet at man avhengig av vareslag og avsender-/ mottakersted er sikret en vareflyt, som tilfredsstiller behovene både til kundene og til egen bedrift.

På tide å tenke i nye baner

Vi skal ha i tankene at norske bedrifter i økende grad opplever sterkere konkurranse fra utlandet som følge av økning i grenseoverskridende handel. For å opprettholde samt styrke egne posisjoner, må bedriftene i samarbeid med utøverne søke etter kreative transportløsninger med målsetting å redusere transportenhetskostnadene. Betrakter vi eksisterende transportløsninger, er svært mange basert på enten det ene eller det andre transportmiddelet. Med det mener jeg at enten benytter man bil eller båt eller bane på hovedstrekningene. Intermodale løsninger vinner terreng, men det er ennå en del å gå på.

Ser vi på transporter til/fra Kontinentet, skjer det titt og ofte at godset føres på landeveien av én sjåfør, som følger lasten med ferge, fram til mottaker og som også kjører bilen hjem igjen (med innlagte pauser, selvsagt). Er det snakk om ferskvarer, kan jeg forsvare veibaserte transporter, men med minst to sjåfører. Andre varer, hvor framføringstiden kan skyves med et døgn eller to, kan framføres med betydelig lavere kostnader, hvis sjåføren «holder seg hjemme».

Unødvendig med bil på enkelte hovedstrekk

Mellom Oslo/Sørlandet og Kontinentet flyttes det betydelige godsmengder med ferger hver dag. En økende andel produseres via «løstrallekonseptet», som betyr at det er bare tilhengeren som følger båtene. Flytting fra/til havn skjer ved hjelp av lokale trekkvogner. Opplegget som beskrevet medvirker til reduserte produksjonskostnader, da man slipper å betale for den «dødtiden» en fergeoverfart representerer for bil og sjåfør.

Når man skal diskutere løsninger med transportører, skal man som vareeier spørre hvordan produksjonen er lagt opp. Det er på sin plass å stille spørsmål om transportbedriften har tenkt på alternative løsninger til dagens. I noen tilfeller svarer det seg som bruker å gjøre visse undersøkelser enten på avsender- eller mottakerpunktet for å sjekke om det finnes bedrifter i «den andre enden» som har transportbehov i motsatt retning enn en selv.

Siden det er en klar sammenheng mellom utnyttelse av lastekapasitet og transportkostnad, er dette forhold som brukerne bør være oppmerksomme på. Et dynamisk transportselskap bør kunne tilby alternative løsninger, eventuelt peke på muligheten for å «koble» laster med andre brukere.

Ruteplaner er enkle å utvikle

For noen år tilbake var det en del fokusering på IT-baserte ruteplanleggingsprogram. Prisen var relativt høy og bruken krevde en ikke ubetydelig arbeidsinnsats. Norske geografiske forhold bidro til at man «manuelt» måtte definere et heller stort antall styringsparametre for i det hele tatt få fram fornuftige ruteforslag. Et moment som trekker motsatt vei er at norske bedrifter har et overkommelig antall kunder og leverandører. Det er således rimelig enkelt å skaffe oversikt. Enten vi snakker om leverandører eller mottakere finnes postnummer tilgjengelig som sorteringskriterium.

Ved å analysere historiske data får man indikert leveringsfrekvenser og volum. Jeg sier ikke at de skal kopieres for uansett vil man ha kunder som trenger større mengder samt hyppigere leveranser enn andre. Det man kan diskutere, er en total omlegging av ruteoppsettet. De siste årene har vi hatt infrastrukturelle forandringer. Både leverandør- og kundeporteføljen endres og målt over tid kan endringene være store. Fremskaffer man en oversikt som skissert, blir det lettere å planlegge samt gjennomføre forhandlinger med aktuelle transportører. Man kjenner i store trekk volumene samt frekvensene, faktorer som helt klart influerer på ratenivå.

Et ytterligere moment i nevnte sammenheng er å vurdere om det er mulig å «flytte» egne transporter fra dager med generell spissbelastning? En slik beslutning krever normalt at leverandører og kunder er enige, dog vil man kunne tilby motytelser i form å dele gevinsten ved reduserte frakter.

Nasjonal transportplan blir rullert hvert fjerde år. Kanskje bør det samme gjelde for bedriftsinterne transportplaner? Potensialet ved å transportere smartere er inntil 35 prosent kostnadskutt uten å måtte presse pris.

------------

Artikkelforfatter arbeider som rådgiver innen logistikk vidt definert. Han deltok aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen, og har også bakgrunn som markeds- og salgssjef med ansvar for IT-baserte transport- og logistikksystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 250 artikler knyttet til logistiske emner. Finn T. Lien mottok LOGMAs Logistikkpris for 2008.Finn T. Lien

www.logistikk-ledelse.no © 2009

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!