Alle må spille best mulig - og sammen med de andre

Hvordan hjelper vi våre kunder best mulig? Jo, ved å bygge redskaper som kan ivareta deres behov. Firmaet må være som et idrettslag, der alle spiller best mulig og sammen med de andre. Lederen - enten det er laglederen for et fotballag, eller direktøren for et firma - må trekke det beste ut av hver og en. Slike holdninger er kanskje viktigere enn systemer for hvordan ting skal gjøres.

Christian Ryg

Ivar S. Alsaker har klare holdninger til sin rolle som leder. Han har hatt suksess med sitt firma Cargo Partner som han solgte, og som i dag er ett av tre i Cargo Partner Group AS. Sammen med svenske Globex AB og danske STS A/S danner konsernet et nordisk triumvirat som skal tilby kundene nasjonal og internasjonal distribusjon av stykk- og partigods, 3PL-løsninger og air & sea løsninger over hele verden. I dag er Alsaker styremedlem og involvert i salg og markedsføring.

- Det er klart vi må ha systemer, og gode systemer. Det er grunnlaget for alle bedrifters måte å operere på. Men like viktig er holdningene blant medarbeiderne. På mange måter vil jeg si at holdningene til og med er enda viktigere. Alt for mange firmaer blir for fokusert på systemene. Særlig ser vi dette når et konsern eller et firma blir for stort. Da blir systemet en tvangstrøye som alt må passes inn i.

Fleksibilitet viktig

- Vi skal være klar over at kundene våre lever av å levere til sine kunder igjen, sier Alsaker. - Av og til krever situasjonen fleksibilitet. Det er her jeg mener at de mindre eller mellomstore selskapene har sin store fordel, i alle fall om man har fremmet en bedriftskultur der folk tar ansvar og viser eget initiativ.

Det er når kundene har problemer at du viser hva du og din organisasjon er gode for. Fleksibiliteten må være tilstede. Kunden må vite at uansett hva som skjer så gjør vi alt som er mulig for at det skal gå bra. Det skaper lojalitet fra kundens side, og tilfredshet hos medarbeiderne. Men man må selvsagt ha systemer også. Det er viktig å organisere seg så fleksibilitet ikke blir for dyrt og dermed prise seg helt ut av markedet.

Bedriftskultur er et ord, men rommer også klare verdier. Alsaker mener at folk skal trives på jobben og med å gå på jobben.

- Min oppgave er på mange måter å få fram de holdningene. Jeg må spørre meg selv hva det er som gjør at vi jobber. Er det for å tjene penger til å betale regninger, hus, bil og andre nødvendigheter? Eller er det noe mer? Dette litt udefinerbare MER, er det verdt å dyrke fram i organisasjonen? Jeg er overbevist om at det er tilfellet.

Alle i organisasjonen skal vite at de er viktige, uansett stilling. Da blir jobben lettere, morsommere og man får lyst til å yte noe. Sjefen må få folk med, vise i praksis at man bryr seg om sine medarbeidere, og at de er akkurat det, medarbeidere.

Dersom du går sammen med Ivar Alsaker rundt i bedriften, blir du fort overbevist om at mannen lever som han snakker. I kantina, i gangene og på terminalen, overalt har han noen ord til sine medarbeidere. Han er opptatt av mange andre ting enn bare jobb.

Ansvar og kompetanse

- Folk vokser med ansvar og myndighet. En organisasjon skal etter min mening ha flatest mulig hierarki. Du skal bruke gulrot framfor pisk for å si det sånn. Det er også viktig å skape en holdning hos medarbeiderne om at vi skal se mulighetene i vanskelige situasjoner, framfor å se vanskelighetene ved en mulighet. Vi skal løse problemer for våre kunder, slik at de foretrekker oss framfor våre konkurrenter også neste gang, og at vi dermed skaper langsiktige relasjoner.

Det siste, understreker han, blir særlig viktig nå. Den vanskelige økonomiske situasjonen hele verden befinner seg i, blir langvarig. Da er det dessverre nødvendig å tilpasse organisasjonen til virkeligheten. Man må kanskje slanke organisasjonen for å overleve. Men det er viktig å begrense slankingen, ikke ta i mer enn høyst nødvendig. Det har med trygghet å gjøre. Hvis medarbeiderne er trygge på at ledelsen også tar dem med i slike prosesser og ønsker minst mulig nedskjæringer, er det lettere å komme gjennom.

- Kompetanse i organisasjonen er viktig. På 1990 tallet ansatte transportbrukerne folk med høy kompetanse innen logistikk. Det ble en ubalanse mellom transportbruker og utøver, mener Alsaker. Transportbransjen var gode praktikere, men manglet ofte en teoretisk kompetanse og tilnærming til logistikken. Bransjen har tatt tak i dette, sier han og understreker at det er viktig at transportørene er bedre enn kundene på logistikk. Bare da har man virkelig noe å tilby når det gjelder totale løsninger og ekspertise innen sitt felt.

Et felt der Cargo Partner Group satser hardere, er 3PL. Her vil man komme med stadig mer tilpassede produkter for sine kunder, og mener det har mye for seg å sette bort lagerhold, ordresammenstilling og distribusjon.

- Kunden ønsker variable kostnader i størst mulig grad i dagens vanskelige situasjon. Det gjelder å styre kostnadene så godt som mulig. Her kommer 3PL-løsninger inn, og dersom mange går inn for slike løsninger, tror jeg vi i mange tilfeller kan være med å redde firmaer fra konkurs.

Ikke press for hardt!

I dagens situasjon er det kanskje en del kunder som mener at de kan presse priser og få billigere løsninger.

Alsaker advarer mot både denne holdningen, og at enkelte vil gå med på det. Bransjen er ømfintlig med små marginer. Dersom prisene presses og volumet går ned, får man dobbelt opp med problemer. Man frakter mindre til dårligere pris, og det kan bli katastrofalt for mange. Han mener at kvaliteten må holdes høy for at kundene skal ha tiltro. Da må transportøren og speditøren faktisk tjene penger på virksomheten.

Skal være nordiske

Da Ivar Alsaker solgte Cargo Partner, var han opptatt av hvem som kjøpte. Han ønsket en nordisk investor, for å beholde den nordiske profilen. Det er noe av hva han oppnådde. Sammen med partnerne STS og Globex framstår man internasjonalt som skandinavisk eller nordisk. Samtidig er hovedkontoret plassert i Oslo. Det var også viktig for ham.

- Jeg har sterke følelser for mine tidligere ansatte, og ville at den nye eieren var en de kunne trives med. Jeg tror også at det å framstå som nordisk i internasjonal sammenheng kan være en fordel. Samarbeidspartnere utenfor Norden, ser på oss som nordiske, ikke norske, svenske, danske eller finske. Dermed får vi en sterkere profil ved å ha et firma med bein i tre land.

Ikke for store

- Konsernet skal vokse, ja, vi skal ha en total omsetning på rundt tre milliarder i løpet av noen år, sier Alsaker.

- Det betyr imidlertid ikke at vi blir kjempestore i hvert land. Det skal gi fordeler som kombinerer liten og stor. Man kan spørre seg, når blir konsern så store at de kun har stordriftsfordeler? Jeg mener at firmaet eller konsernet ikke må bli så stort at det ikke er håndterbart. Dette gjelder generelt. Resultatet blir en umenneskeliggjøring, der systemet styrer alt. Kundene må da tilpasse seg systemet, eller finne noen annen. Det er ikke alltid heldig. Fleksibiliteten gir service til kunden når det virkelig kreves. I alle andre tilfeller kan man gå etter systemets løsninger. Organisasjon og lojalitet må gå hånd i hånd i firmaet. Bedriftskultur må utvikles slik at begge deler har sin plass, og at de kan utvikles sammen. På den måten skaper vi solide, trygge og gode arbeidsplasser innen transportnæringen, sier Ivar S. Alsaker avslutningsvis.

www.logistikk-ledelse.no © 2009