Sårbarhetsanalyser og risikohåndtering i forsyningskjeder: Avbrudd - Forsyningskjedens mørke side
Avbrudd - Forsyningskjedens mørke side
Selv om kostnadsreduserende tiltak og outsourcing kan ha klare fordeler har det å gi slipp på kontrollen med forsyningskjeden sine utfordringer. Vi møtte forsker Jan Husdal i Møreforsking Molde som blant annet jobber med sårbarhetsanalyser og risikohåndtering i forsyningskjeder.
Selv om Jan Husdal arbeider med problemstillinger som stadig blir mer utbredt i logistikkfaget har han ingen tradisjonell logistikkbakgrunn. Opprinnelig er han utdannet ingeniør og har jobbet med beredskapstiltak i kommuner i flere år. Deretter tok Husdal en mastergrad i geografiske informasjonssystemer ved universitetet i Leicester. Det brakte han over til studier av transportinfrastruktur og sårbarhet.
- En av dine artikler har tittelen «Pålitelighet og sårbarhet - et ikke-tema i nytte-kostnadsanalyser». Hva er poenget ditt?
- Rett og slett at analyser av pålitelighet og sårbarhetsvurderinger henger sammen med nytte-kostnadsanalyser. Det er en klar mangel at slike forhold ikke tas med i grunnlaget for viktige beslutninger, som blant annet investeringer i veiprosjekter.
Kartet og logistikkterrenget
- Du bruker kart både i forskningsøyemed og pedagogisk. Hvorfor?
- Fordi kart ofte gir en god visualisering av hvor fleksible eller sårbare forsyningskjeder er. Mens bedrifter på Kontinentet ofte har en rekke alternative veier - og delvis også andre transportmidler tilgjengelige - finnes det mange steder i Norge få eller ingen alternativer i tilfelle ras, ulykker, uvær eller andre hendelser som blokkerer trafikkårene.
Konsekvenser av ras for forsyningskjeden er noe Møreforsking Molde og Jan Husdal har sett nærmere på. I Hordaland var det for eksempel 18 slike hendelser årlig i perioden 2001-2006. De aktuelle veistrekningene var i gjennomsnitt stengt 10,5 timer som følge av disse rasene. En del av strekningene er tungt belastet med godstransport. Både bedrifts- og samfunnsøkonomisk er tapet ved stengning av slike veistrekninger ekstra store.
- Vi bygger etter hvert opp et stadig bedre datagrunnlag for å regne på bedrifts- og samfunnsøkonomiske følger av slike avbrudd, forteller Husdal.
Internasjonale forsyningskjeder uten toleranse for avbrudd?
Trenden mot Just-in-time leveranser og kutting av dødtid i forsyningskjeden har i en rekke sammenhenger ført til bedre logistikkytelser. Men totalvirkningen har ikke nødvendigvis vært økt effektivitet. Dette fordi bedrifter gjennom utlegging av produksjon og logistikkaktiviteter samtidig har gitt fra seg kontroll over forsyningskjeden. Sagt med andre ord, årsakene til at risiko oppstår har man mindre kontroll over. En bedrift kan via sine informasjonssystemer ha kontroll over konsekvenser. Men er det tilstrekkelig ved avbrudd i forsyningskjeden?
- Er følgen av en slik erkjennelse at man vender tilbake til den klassiske vertikale forsyningskjeden der selskaper kontrollerer prosessene fra råvare til ferdigprodukt?
- Ikke nødvendigvis. Men bedrifter som igjen og igjen har skåret ned på dødtid i sine forsyningskjeder har gjort seg mer sårbare for avbrudd. Når man i tillegg har redusert lagerhold som kunne mildnet effekten av avbrudd har man ofte svært lite å gå på.
- Hva med de typiske nettverksbedriftene som i dag spiller en så viktig rolle i internasjonal økonomi?
- Med gode informasjons- og beredskapsplaner og med muligheter for alternative forsyningskilder vil slike bedrifter kunne takle avbrudd rimelig effektivt. Men dette er både organisatorisk og menneskelig en relativt krevende strategi.
- Du påpeker at for å sikre påliteligheten i forsyningskjeder må man også ha evne til å håndtere konsekvenser av avbrudd. En kan jo likevel få inntrykk av at relativt få bedrifter tenker slik i dag. Hvorfor?
- En viktig forklaring er nok at utlegg til beredskapsplaner og risikohåndtering er noe bedriften ikke får igjen med mindre slike hendelser inntreffer. Bedriftens og ikke minst kundenes betalingsvilje for å sikre påliteligheten er med andre ord ofte ikke til stede.
Når sårbarheten blir tydelig
- Kan du gi oss noen praktiske eksempler på når denne type sårbarhet blir tydelig?
- Et klassisk eksempel er hvordan henholdsvis Nokia og Ericsson taklet avbrudd i deres forsyningskjeder som følge av en brann hos en felles leverandør av halvledere i New Mexico i 2001. Mens Nokia-ansatte var snare til å oppdage hendelsen og fikk sikret seg både alternative forsyningskilder og prioriterte leveranser når fabrikken var i produksjon igjen, tok det lang tid før Ericsson innså alvoret i situasjonen. Når dette først var gått opp for Ericsson-ledelsen stod man uten alternative forsyningskilder i lang tid. Mens Ericsson hadde store økonomiske tap og mistet markedsandeler styrket Nokia i kjølvannet av denne hendelen sin markedsposisjon betydelig.
- På din egen hjemmeside reflekterer du blant annet over logistikkmessige konsekvensene av den økte piratvirksomheten i Rødehavet og utenfor Somalia.
- Flere store rederier har, som følge av usikkerheten piratvirksomheten har skapt, gått ut og sagt at de ikke lenger vil gå via Suezkanalen, men isteden rundt Afrika. Det innebær både betydelige lengre ledetider og økte fraktkostnader. Det fører igjen til at europeiske bedrifters outsourcing av produksjon i Asia blir mindre lønnsom. Dette viser at selv isolert sett marginale begivenheter kan få betydelige ringvirkninger for effektiviteten til internasjonale forsyningskjeder.
Risikodrivere
- Begrepet «risikodrivere» spiller en viktig rolle innen aktuelle analyser av risiko i forsyningskjeden. Hva legger man i dette begrepet?
- Risikodrivere er begivenheter som medfører at kilder til risiko får konsekvenser.
- Her må du gi oss noen eksempler.
- Risikodrivere kan være i form av hendelser som fører til avbrudd i forsyningskjeden slik som naturkatastrofer, streiker, terrorisme eller brann hos en leverandør. Videre kan risikodrivere gi seg utslag i forsinkelser. Eksempler på dette kan være forsyningssvikt, dårlig produktkvalitet og langvarig stopp på grensestasjoner. En annen type risikodriver er systemmessige sammenbrudd av it-infrastruktur og e-handelsløsninger. Endelig er dårlige prognoser også en risikodriver.
Strategier for å styre risiko
- Hva med strategier for å håndtere denne type hendelser?
- Det er flere strategier som i større eller mindre grad gjør at bedriftene kan møte slike begivenheter. En er unngåelse. Det kan være å trekke seg tilbake fra markeder eller leverandørforhold eller vente med markeds- og produktframstøt. En annen er utsettelse eller på engelsk postponement. Ditt produkt består standardkomponenter fram til de siste ledd i kjeden. Da kan du lettere snu deg rundt å selge til marked B om marked A svikter. En tredje strategi er spekulasjon. Det er å gå inn i risikable foretagender med åpne øyne, fordi fortjenestemarginene her gjerne er svært høye, slik at du faktisk kan tåle betydelige tap. Eksempel på dette er norske rederier som har gått inn i krigsområder med sine skip. Nok en strategi er å sørge for å ha alternativer, for eksempel ha flere leverandører av en innsatsvare.
- Er det flere slike strategier du vil trekke fram?
- Du har også den mer gammeldagse kontrollstrategien som kjennertegner vertikalt integrerte bedrifter. Selv om denne ikke er så vanlig som tidligere finnes det fremdeles viktige bedrifter i denne gruppen. Videre har du en strategi som går på å overføre eller dele risiko. Flytting av arbeidsoppgaver til lavkostland eller etablering av datterselskaper i andre land er begge uttrykk for denne strategien. En siste strategi jeg vil nevne er satsing på sikkerhetstiltak. Det forutsetter at bedriften har evne til å identifisere og beskytte seg mot aktuelle risikodrivere.
Etter avbruddet
- Business er jo til syvende og sist å ta risiko. Og alle mer eller mindre nyttige strategier til tross; avbrudd, forsinkelser og sammenbrudd har skjedd og vil skje. Du har sett på hvorvidt bedrifter i forsyningskjeder som er utsatt for slike hendelser klarer å fortsette.
- Det er en del interessante karakteristika ved bedrifter som blir utsatt for slike hendelser. For det første har du forsyningskjeder som er utpreget robuste. De er rett og slett så motstandsdyktige overfor ulike risikodrivere at de i relativt liten grad blir influert. For det andre har du utpreget fleksible forsyningskjeder. Her kan nok partene gå ned for midlertidig telling ved avbrudd, forsinkelser eller sammenbrudd. Men de har en forbløffende evne til å hente seg inn igjen. Endelig har du forsyningskjeder med en utpreget evne til utholdenhet (resilience). Her er evnen til å overleve drastiske begivenheter viktigere enn stabiliteten i seg selv. På engelsk kalles det ofte «Business Continuity Management», sier Husdal som tilføyer at det foregår spennende forskning om hvordan man kan bygge opp forsyningsnettverk og varslingssystemer som gjør bedriftene mindre sårbare.
---------
Framføringsusikkerhet - konsekvenser og kostnader for næringslivet
Dette er tittelen på et aktuelt forskningsprosjekt i regi av Møreforsking Molde AS på oppdrag av Statens vegvesen. Her er Jan Husdal involvert, sammen med Svein Bråthen fra Høgskolen i Molde. Målet med prosjektet er å finne indikatorer for å kartlegge avbruddkostnader for transportintensive bedrifter. I Møre og Romsdal er fiskeri- og møbelprodusenter eksempler på slike transportintensive bedrifter. Forskerteamet jobber nå med å intervjue en 10-15 bedrifter i Møre og Romsdal nærmere om spørsmål som belyser sårbarhet, omstillings- og varslingsevne ved transportavbrudd.
- Per i dag er det jo slik at traileren med laks til Kontinentet har samme samfunnsøkonomiske verdi som lastebilen til REMA, sier Husdal.
- I virkeligheten bidrar de to transportene på helt ulike måte til verdiskapningen. Men dette tar dagens modeller ikke høyde for. Det medfører at totalt sett trafikksvake, men i andre sammenhenger meget verdifulle veistrekninger taper i kampen mot trafikksterke, men kanskje ikke fullt så verdifulle veistrekninger.
- Det å sette «verdifull» lastebiltrafikk på håpløse Vestlandsveier opp mot «verdiløs» matpakkekjøring på tross alt ganske fine Østlandsveier faller vel neppe i god jord hos alle?
- Kan hende at dagens modeller er gode nok, som de er. Men det å utvikle et bedre beslutningsgrunnlag er uansett av det gode. Til syvende og sist handler dette nok mer om politikk enn om samfunnsøkonomi, avslutter Jan Husdal.
---------
arbeider som senior rådgiver i NorStella, med tiltak for å forenkle internasjonal handel (trade facilitation) og opplæring i bruk av internasjonale handelsbetingelser. Han har bakgrunn fra Norges Eksportråd, Innovasjon Norge og Kuehne + Nagel. Hermansen har blant annet vært redaktør av Eksporthåndboken i 11 år, vært med på å utarbeide Incoterms 2000 regelverket og har i en rekke år skrevet artikler og holdt forelesninger om internasjonale leverings- og transportbetingelser, handelsdokumentasjon, internasjonal betalingssikring og håndtering av eksport- og importrestriksjoner.ArtikkelforfatterOlav Hermansen
www.logistikk-ledelse.no © 2009
