Ford og Kvalitet

En av Fords største toppledere ble i høst hentet til en kvalitetskonferanse i Michigan, staten til USAs tidligere stolthet, til «The Big Three», til GM, Ford, og Chrysler, for å fortelle 150 lærevillige om hva som egentlig skjedde. Norskættede Donald Petersen gav oss noen svar.

I jubileumsåret 2008 spilte Ford Model T en sentral rolle i «Detroit Thanksgiving Day Parade». Foto: Sam VarnHagen/Ford Motor Co.

Henry Ford (1863-1947) (f. i Michigan) var tidlig skremmende interessert i maskiner, noe han utforsket i en tidlig jobb i en maskinbutikk i Detroit. Ford bygde sin første hesteløse vogn i 1896, etablerte Ford Motor Company i 1903, og introduserte sin T-Ford i 1908 til en pris av 950 dollar. I løpet av de neste årene ble det solgt over 15 millioner T-Ford´er. Produksjonsepoken var i gang.

Henry Ford var iherdig motstander av fagforeninger, han doblet arbeidernes lønn til 5 dollar pr. dag i 1914, reduserte arbeidstiden til femdagersuke i 1926, og innførte overskuddsdeling. Ford ledet selskapet, sammen med sønnen Edsel Ford (som døde relativt ung), inntil hans egen helse ble dårligere utover på 1940-tallet, og han i 1945 overgav topplederjobben til sin sønnesønn, Henry Ford II.

Made in Japan

Allerede i etterkrigsårene var Japanerne foroverlente og nysgjerrige. De oppdaget snart at en ny produksjonsmetode var på trappene i USA, og ledelsesrådgiverne W. Edwards Deming (1900-1993) (Deming 1993) og Joseph Moses Juran (1904-2008) (Juran 1988) ble hentet til Japan.

Deming oppdaget tidlig forskjellene med å være profet i eget og i annet land. Allerede samme år som han holdt sine første ledersamlinger gikk japanerne i gang med å anvende hans teknikker, f.eks. statistiske prosessdiagram, for å følge opp og forbedre prosessene. De gjorde som han sa. Langsomt, men sikkert vokste resultatene frem, først i noen sjefer, så i noen få japanske organisasjoner, så for japanske produkter, så for Japans handelsballanse. «Made in Japan» gikk fra å være et skjellsord til å bli et kvalitetssymbol. Toyota var blant de organisasjonene som nøt godt av den nye, prosessorienterte ledelsesfilosofien (Glauser 2005).

I hjemlandet, i USA, fungerte ikke kvalitetsprofetene like bra. Et TV-program i 1979-80 - «If Japan Can Why Can´t We?» («Hvis Japan kan Hvorfor kan ikke vi?») - endret dette over natten. Deming ble umiddelbart engasjert av Fords toppleder, Donald E. Petersen. Det året hadde Ford et rekordtap på 1,6 milliarder dollar. Frem til 1984 var dette rekordstore underskuddet snudd til et rekordstort overskudd på 4,3 milliarder dollar. Hva var det som skjedde?

Donald Petersen og Kvalitet

Norskættede Donald Petersen (f.1926, i Minnesota) begynte i Ford allerede som 22-åring, i 1949. Da hadde han ankommet med en engineering bachelor fra Washington og en fersk master fra Stanford i baklommen, og fant seg snart til rette. Da hadde Henry Ford II sittet i førersetet i noen år. Gjennom sin tekniske bakgrunn, sin nysgjerrighet og sin uhøytidelige væremåte vokste Petersen frem sammen med Henry Ford II og Ford.

Da vi samtalet med Petersen i Michigan i november skinte Petersens respekt for Henry Ford II tydelig gjennom. På spørsmål om Henry Ford II´s kvalitetsforståelse, svarte Petersen med tyngde: «Ford the second he was a believer in quality.» («Ford den andre han hadde virkelig troen på kvalitet.»)true

Petersen vokste inn i toppledelsen i Ford i 1977, ble toppleder i 1980, og gikk inn i styret i 1985. Denne utviklingen henger selvfølgelig sammen med den dramatiske resultatforbedringen nevnt over. På spørsmål hva han hadde gjort, trakk Petersen frem flere forhold;

Han hadde månedlige samtaler med Deming gjennom ti år, fra han engasjerte Deming i 1980, og frem til han selv gikk av i pensjon i 1990. På spørsmål om hva samarbeidet hadde bestått av, svarte Petersen ettertenktsomt, med et lite smil; «We were in sync. We were just in sync.» («Vi var synkroniserte. Vi var rett og slett synkroniserte.»)

Gjennom Petersens kommentarer og svar i løpet av kvalitetskonferansen forstod vi at den lederstilen som Petersen etter hvert utviste omfattet (Petersen 1991);

Men tidene endrer seg stadig. Med Petersen bak rattet sank arbeidsløsheten i Michigan fra rekordhøye 16 prosent og ned til å være blant de laveste i USA. Michigan var igjen blant USAs rikeste stater. Men nå, med tapte markedsandeler, med høye lønnskostnader, er igjen Michigan blant de fattigste, arbeidsløsheten har igjen økt, og er nå den nest høyeste i USA (13 prosent). Hva kan dette komme av?

Petersen skrøt stolt av kvalitetsforståelsen til Henry Ford II, men viste tydelig skuffelse både over de rammebetingelsene som myndighetene gav bilindustrien, og for den manglende kvalitetsforståelsen som overtok da han selv sluttet i Ford. Selv om Petersen ikke sa det rett ut var det åpenbart at kvalitetsforståelsen hadde forvitret med de neste topplederne. De var mest opptatte av å skape seg et navn - «to make a name.» Ved å antyde dette inkluderte Petersen også Henry Fords oldesønn, Wiliam Clay Ford, forgjengeren til den nåværende topplederen, Alan Mulally, som for så vidt ble hentet inn fra Boeing Company i 2006 (der Petersen tidligere satt i styret). Alan Mulally blir av mange ansett som Fords redningsmann. Petersen støtter dette, og sier at Mulally har langt mer forståelse for kvalitet. Vi er, imidlertid, usikre på om Petersen sa dette av lojalitet.

Deming-konferansen

Midt oppe i tre sentrale begivenheter i USA, det kommersielle Halloween, søndagens college football, og det forestående mellomvalget maktet Deming-konferansen å engasjere 150 deltagere i å etablere sine helhetlige kunnskapsperspektiv. Dette var første gang siden høstkonferansene startet opp i 1993 at konferansen ikke var pakket av parallelle foredragssesjoner, men derimot inneholdt rullerende gruppearbeider, der det ble utviklet helhetlige kunnskapsperspektiv innen fire områder: forretningsliv, utdanning, offentlig virksomheter, og helsevesen. Gruppearbeider med rullerende idémyldringssesjoner som endte i et større antall flippovere fylt med stikkord og ideer for de helhetlige kunnskapssystemene, ett system for hvert av de fire nevnte områdene, og med fokus på spesifikke problemstillinger; målstyrt ledelse, resultatstyrt ledelse, benchmarking, evalueringssamtaler, bonusordninger, og belønningssystemer.

Men hva et helhetlig kunnskapssystem? Hva består det av?er

På den tiden da Demings Ford-prosjekt opphørte (1990) var Deming i gang med å samle og koordinere sin ledelsesfilosofi; sine 14 ledelsespunkter, sine 7 dødelige sykdommer, sine 16 hindringer mot forbedring, og sine 27 demingismer, i et overordnet, helhetlig kunnskapssystem (Smaaland 1998b).

Figur: Det helhetlige kunnskapssystem

Det overordnede kunnskapssystemet kan illustreres som et tetraeder, jfr. figur. Gruppearbeidenes oppgave var å finne sammenhenger mellom systemets fire nøkkeldimensjoner: helhetstenking, variasjon, kunnskapsteori og psykologi. Oppgaven ble for eksempel løst ved å betrakte tre av systemets dimensjoner i perspektivet til den fjerde dimensjonen. For eksempel ved å studere helhetstenking, kunnskapsteori og variasjon gjennom psykologiens brilleglass. Med organisasjonens og menneskers psykologi i bakhodet diskuterte vi f.eks. våre erfaringer med opplæringsprogram (kunnskapsdimensjonen), med belønningssystemer (helhetstenking), og med leveransekvalitet (variasjon).

Tetraeder-metoden kan angripes på mange ulike måter. For eksempel også med utgangspunkt i en akse, si psykologi-kunnskaps-aksen, og ved å studere flatene mot de to gjenværende dimensjonene - helhetstenking og variasjon. Og tilsvarende for de andre dimensjonene.

Denne typen gruppearbeid skaper gjerne frustrasjoner. Angrepsmåten er uvant og komplisert. Inntil arbeidet er i gang, inntil tanker og ideer begynner å strømme, mellom kreative mennesker i prosess, i samarbeid. Så begynner det å boble, og overraskelse, smil og ytterligere ideer dukker frem. Dette skjedde også i Michigan denne langhelgen i oktober/november. Dette skjer alltid. Men det er første gang vi har opplevd dette i en så stor gruppe mennesker, fra så mange ulike stater og land.

Et fundamentalt prinsipp er at man skal unngå å forsøke å forstå helheten ved å rive helheten fra hverandre, og ved å studere bitene hver for seg, såkalt sub-optimalisering, men at man i stedet skulle søke å oppdage sammenhenger man tidligere ikke har fått anledning til å oppdage, og at man dermed blir bedre skodd til å bidra til at helheten blir bedre. I en slik prosess opplever vi alle at vi får, at vi lærer.

Dette er også en grunnstein i den samarbeidsprosessen som foregikk mellom Petersen og Deming i 1980-årene.

«Den gule fare»

Fra å bruke «The Big Three» som betegnelse på GM, Ford, og Chrysler, ble begrepet på 1990-tallet degenerert til «Detroit Big Three», og når mange nå snakker om «the big five» er bare GM og Ford igjen fra USAs storhetstid; Bilproduksjonen i Kina og Japan har for lengst passert USA.

Det er likevel usikkert om det er «den gule fare» som er det mest kritiske for USAs bilindustri, og for vestlig økonomi. Det kan like gjerne være menneskeheten selv, og kanskje mest synlig i økonomiske, politiske, religiøse, og kvalitetsmessige spenninger. Som et steg i denne retningen; Kanskje vi ikke lenger skulle måle fremskritt i produksjonsenheter, produktsalg og markedsandeler, men i tjenestekvalitet, kompetanseutvikling, og innovasjon.

Ford Motor Company har i alle fall ikke kastet inn håndkleet. Innovasjon er i førersetet.

Bibliografi

www.logistikk-ledelse.no © 2010

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!