Billett merket: Samarbeidspartnere søkes!

Horisontalt samarbeid er en voksende trend ute i Europa. Innen logistikk gir felles distribusjonssentre fordeler både for bedriftene, storsamfunnet og kundene. Også i Norge ligger forholdene godt til rette for horisontalt samarbeid, men vi må overvinne noen barrierer.

Geir Berg

Industrien må bli smartere! Det var hovedbudskapet under NHOs årlige konferanse. Veksten i verdiskapning per sysselsatt de siste 10 årene er lavere enn i privat tjenesteyting og i industrien i den vestlige verden. Svenskene rangeres på topp, selv om vi kanskje ikke synes at søta bror har så mye å lære bort. Vi har en annen industristruktur, med mer råvarebasert industri og langt færre sysselsatte per virksomhet. 79 % av arbeidsstokken jobber i bedrifter med mindre enn 100 ansatte, mens tilsvarende andel i Sverige er 35 % (kilde: TØI).

Økt produktivitet dreier seg ikke bare om store investeringer, teknologi og sentralisering av oppgaver. Vel så viktig er organiseringen av arbeidet. Samarbeid og spesialisering har brakt verden raskt framover de siste 20 årene. Kinas fantastiske økonomiske vekst er helt avhengig av et nært samarbeid mellom tusenvis av små og store bedrifter i samme region. Ingenting tyder på at trendene snur. For mange bedrifter er kvaliteten på forsyningsnettverket helt avgjørende for verdiskapningen. Det er ikke lenger enkeltbedrifter som konkurrerer, men store og små forsyningsnettverk. Jo mindre bedriftene er, jo viktigere er det å søke økt verdiskapning gjennom samarbeid med andre.

En tiltakende trend er samarbeid mellom bedrifter i samme næring eller i samme geografiske område for å oppnå stordriftsfordeler, såkalt horisontalt samarbeid. Utgangspunktet er næringsklynger som samarbeider om mange forskjellige oppgaver, som for eksempel distribusjon. I Europa finnes ca. 2000 næringsklynger, i første rekke innen næringer som er kapitalintensive og verdensledende på sine områder; bilindustri, oljeindustri, legemidler og luftfart. Hvordan kan trender i Europa overføres til norske bedrifter og norske forhold?

- Vi må lære oss å dele, sa Roland Dachs, visepresident i ELA (European Logistics Association) i Norsk Logistikkforum før jul. Ifølge ELA er potensialet for kostnadsreduksjoner og lavere miljøutslipp mer enn 20 % for den europeiske logistikkindustrien. Viljen og evnen til å dele kommer imidlertid ikke av seg selv hos alle berørte parter, og slettes ikke hvis man ikke må. I tillegg må relasjoner og rammebetingelser ligge til rette for samarbeid og deling av oppgaver. I EU gir myndighetene prosjektstøtte til etablering av logistikklynger, på lik linje med næringsklynger på andre fagområder som markedsføring, produktutvikling eller innkjøp.

All erfaring tilsier at bedriftene først må ha orden i eget hus før de får nytte av samarbeidsrelasjoner i forsyningskjeden ut over tradisjonelle kunde-leverandør forhold. Den australske professoren John Gattorna skriver i sin bok «Living Supply Chains» at det er tre faser i utviklingen av en forsyningskjede. Differensiering av tjenestetilbud og varestrømmer er et nøkkelord når bedriften har nådd en viss modenhet. 80/20 regelen finnes overalt og kan benyttes som utgangspunkt for differensiering:

Brøken kan være annerledes, men prinsippet er det samme. Hvordan kan logistikkfunksjonen bidra til differensiering av samarbeidet med kundene eller leverandørene for å øke dekningsbidraget eller redusere driftskostnadene? Altfor ofte er differensiering noe som salgsfunksjonen driver med, og ikke resten av forsyningskjeden. «One size fits all» går greit i gode tider, men ikke når konkurransen blir hardere.

I fjor gjennomførte jeg et prosjekt for Vegdirektoratet der målsettingen var mer miljøvennlig transport i distrikts-Norge. Utgangspunktet er det samme prinsippet som i 80/20 regelen; 15 % av befolkningen bor på 69 % av landarealet i Norge. Markedet for stykkgods betjenes primært av landsdekkende samtransportører, samt store produsenter og kjeder innen nærings- og nytelsesmidler. 14 bedrifter deltok i undersøkelsen, som var avgrenset til 12 geografiske områder i Hedmark og Oppland. På grunn av leveransekravene kan transportfrekvensen i beskjeden utstrekning tilpasses godsgrunnlaget. God kapasitetsutnyttelse krever svært lange kjøreruter eller samarbeid mellom forsyningsnettverk. Konkrete målinger viste at tre av fire lastebiltransporter kan unngås i disse distriktene ved samtransport mellom samtransportørene eller mellom aktørene innen dagligvare, dvs. mellom konkurrerende forsyningsnettverk. I stedet for at den gule bilen, den grønne bilen, den røde bilen og den blå bilen besøker sine kunder 1-3 ganger per uke, så kan den hvite og nøytrale bilen kjøre en daglig rute. Resultatet er bedre kundeservice, lavere transportkostnader og mindre miljøkostnader for storsamfunnet.

Prosjektet anbefalte at Staten legger forholdene til rette for lokal samtransport fra 34 knutepunkter i Norge, og da fortrinnsvis ved sjø- og baneterminaler for mellomtransporter med båt eller bane. Mange av disse terminalene er i dag nedlagt, men det kan jo tenkes at intermodale transporter blir mer konkurransedyktige for mellomtransporter ved kortere avstand enn 500 km i fremtiden. I neste omgang kan knutepunktene for samtransport flyttes nærmere regionale sentra og betjene et enda større omland, i takt med sentraliseringen ellers.

«La oss konkurrere om 90 % av kundene og samarbeide om 10 %,» sa en av ildsjelene i prosjektet i Hedmark. Det krever imidlertid tillit og gode relasjoner mellom aktørene for å bevege seg fra tanke til handling, slik at endringer tar tid. En annen utfordring er at forsyningskjedene ikke har kommet så langt i sin utvikling at ledelsen tenker på horisontalt samarbeid. Undersøkelsen viste at bedriftene prioriterer vertikale samarbeidsprosjekter i egne forsyningskjeder og at horisontalt samarbeid i liten utstrekning har kommet på dagsorden.

Logistikksjefen kjenner virksomheten fra A til Å og kan med stor troverdighet sette smartere vekst gjennom samarbeid på agendaen, slik NHO etterlyser. Virkelig prikk over i´en setter logistikkfunksjonen dersom forsyningskjedene tilpasses bedriftens markedsstrategi i ulike forretningsområder. Er det «time to market» for nye produkter som er viktigst, eller er det lavest mulig kostnader eller best mulig service? Horisontalt samarbeid krever også kunnskap ut over egne varestrømmer for å lykkes. Hvilket samlet transport- og logistikkbehov har en stor kunde, et lokalsamfunn eller en region, og hvordan kan samarbeid bidra til økt effektivitet, bedre kundeservice eller lavere miljøkostnader? Både for storsamfunnet og næringslivet er det viktig at de smarte bedriftene vier dette temaet mer oppmerksomhet i årene som kommer.

---------

Artikkelforfatter er bedriftsrådgiver i. Han har gjennomført en rekke prosjekter knyttet til utvikling av forsyningsnettverk, både i private bedrifter og for samferdselsetatene. Geir Berg jobber for tiden for Kystverket og havnene med sikte på utvikling av mer konkurransedyktig nærsjøtransport. Dette prosjektet presenteres i neste utgave av Logistikk & Ledelse. Han mottar gjerne synspunkter på artikkelen.Geir BergSitma AS

www.logistikk-ledelse.no © 2010