Transport - den stygge andungen?

Transport er en kritisk aktivitet i alle forsyningskjeder. Besparelser opptil 20 prosent kan være oppnåelige ved å anvende tilpassede strategier til denne komplekse innkjøpskategorien, hvor totalkostnaden er vanskelig å forstå. Dessverre blir transport ofte behandlet som den stygge andungen; oversett - men med stort potensial for utvikling.

Andreas Holter

I dagens økonomiske situasjon er evnen til å styre globale og lokale forsyningskjeder kritisk for å sikre lønnsomhet og for å øke konkurranseevnen. Transport utføres mellom hver enkelt ledd i forsyningskjeden. Kostnaden er høy og kvalitet i leveransene er en nødvendighet.

Dessverre kan transport være en kompleks og vanskelig kategori for innkjøpere. Innkjøperen behøver spesifikk kompetanse, målrettede innkjøpsstrategier og effektive prosesser. Mange bedrifter har stort forbedringspotensiale, men denne kategorien får, som den «stygge andungen», ikke den oppmerksomhet den fortjener.

Transportkostnader utgjør i gjennomsnitt ca 7 prosent av omsetningen for norske bedrifter. Betydningen for konkurranseevnen er derimot langt større, ettersom forsinkelser ofte får ringvirkninger for kundeservice, produksjon og lagerkostnad.

En sentral utfordring er å forstå hvilke strategier som kan redusere totalkostnaden. Det er flere ulike typer av transport, og intermodal transport er blant de mest komplekse. Basert på erfaringer fra metallindustrien i Storbritannia, og forskning ved Heriot-Watt University, presenteres en aktuell strategi for kostnadsreduksjon.

Transport er en kritisk, men undervurdert aktivitet

Transport som direkte kostnad er lett å tallfeste, men det er vanskelig å måle betydningen for konkurranseevnen. En bedrift påvirkes av transport på flere måter enn utelukkende gjennom direktekostnaden. Særlig blir dette synlig når problemer oppstår, typisk ved:

Når forsinkelser i innkommende eller utgående distribusjon oppstår kan konsekvensene bli store. Dette er en av årsakene til at transport er en kompleks innkjøpskategori. Dette kompliseres ytterligere ved at transportkostnaden øker jevnt med stigende oljepriser. Samtidig kan press på direktekostnaden ofte ha negative konsekvenser i forsyningskjeden, og totalkostnaden blir dermed større.

Alle disse problemene var tilstede ved en bedrift i metallbransjen i Storbritannia. Bedriften hadde en global forsyningskjede med intermodal transport, flyfrakt samt utstrakt landbasert transport i Europa og USA. Disse problemene ble motvirket med nye innkjøpsstrategier, men før en strategi kan utvikles må man forstå hvordan transport påvirker virksomheten.

Totalkostnaden er ofte langt større enn direktekostnaden

Transportøkonomisk Institutt fant i 2010 at transportkostnader utgjør i snitt 6 - 7 prosent av omsetningen for norske bedrifter. Betydningen av den direkte transportkostnaden er åpenbar. Det finnes imidlertid minst fire andre kostnadsområder dersom man anvender et Total Cost of Ownership (TCO) perspektiv.

På bakgrunn av disse fem kostnadene må transport sees i et TCO-perspektiv. Det er imidlertid vanskelig å tallfeste flere av disse kostnadene. Derfor blir det ofte et ensidig fokus på den direkte kostnaden, selv om denne ikke nødvendigvis er den viktigste. I eksemplet fra metallindustrien kom den største profittøkningen faktisk fra bedring av kundeservice og nye kontrakter.

Kostnadens synlighet og betydning er dermed ikke likestilt. Kostnadsområder med lav synlighet kan være viktigere enn mer åpenbare områder. Dette vil variere ut fra forretningsmodeller og være ulikt for hver bedrift.

Innkjøpskompetanse er viktig for kjernevirksomheten

TCO-perspektivet, samt de høye direktekostnadene, medvirker til at transport ikke kan forbli den stygge andungen. Transport er i stor grad relevant for kjernevirksomheten, men blir ofte behandlet som en ikke-strategisk og uviktig kategori.

Outsourcing av transport har lenge vært aktuelt, og mange bedrifter sitter i dag på mindre kunnskap om transport enn tidligere. Konsekvensen er at bedrifter ofte ikke er godt rustet til å kjøpe inn disse tjenestene.

Transport kan dermed sees som en todelt aktivitet. Den fysiske transporten fra A til B er ikke kjernevirksomhet, men en perifer aktivitet som godt kan outsources. Innkjøpsaktiviteten er derimot en støtteprosess som er tett knyttet til kjernevirksomheten. Kompetanse, prosesser og strategi for transportinnkjøp bør da heves fra et ikke-strategisk nivå til et sted nærmere kjernevirksomheten.

Et viktig første steg i å heve statusen til transport, er å sentralisere ressursene som er involvert. Sentralisering er viktig for å starte en læringskurve der bedriften kan bygge opp den nødvendige kompetansen.

Sentralisering vil også gjøre det enklere å konsolidere transporten til færre leverandører, for dermed å nyte godt av kvantumsrabatter. Såkalt maverick purchasing unngås lettere og en høyere grad av budsjettet brukes på faste avtaler.

Nøyaktig og oppdatert transportinformasjon er også viktig, ettersom dette kan redusere eventuelle negative konsekvenser ved forsinkelser. For eksempel kan produksjonsplanen legges om hvis en får varsel om en forsinkelse. Denne informasjonen bør integreres mot bedriftens ERP-system.

En høyere kompetansegrad og konsolidering vil gjøre det lettere å etablere hensiktsmessige spesifikasjoner. Mens de fleste kategorier har detaljerte spesifikasjoner, mangler dette ofte for transport. En spesifikasjon gjør det mulig å sammenligne ulike leverandører, noe som er kritisk for enkelte innkjøpsstrategier.

Ulike typer transport krever ulike strategier

Et vanlig problem er at man velger samme innkjøpsstrategi for alle typer transport. Disse er imidlertid ikke homogene, og hver krever sin egen strategi for å oppnå optimale resultater.

Transport kan segmenteres på ulike måter, slik som innkommende- eller utgående transport, full- eller dellaster, ekspress eller standard. Vi velger å segmentere transport etter kompleksitet, og dedikerte kontra felles løsninger hvor man deler kapasiteten med andre vareeiere. Dette gir fire hovedtyper med ulike innkjøpsutfordringer.

Kontraktsdistribusjon ligner distribusjon med egne kjøretøy. Kjøretøy, lager og distribusjonsutstyr er dedikert til en enkelt kunde. Distribusjonen er relativt lite kompleks og det er lett å bytte leverandør. Innkjøpsstrategien vil involvere kontinuerlig kostnadsreduksjon og muligvis et skifte mot felles distribusjonsløsninger, slik at man kan fordele faste kostnader over flere kunder og utnytte kapasiteten bedre.

Generell distribusjon defineres som standard transport og distribusjonsløsninger der leverandøren bruker samme utstyr for flere kunder. Dette er mer kostnadseffektivt enn kontraktsdistribusjon, men løsningen gir færre tilpasningsmuligheter. Her kan bedrifter vurdere å introdusere mer konkurranse.

Spesialisert distribusjon er ofte svært tilpasset individuelle kunder. En aktuell strategi kan være å søke sterkere partnerskap og kontinuerlig forbedring. En annen strategi kan være, hvis mulig, å forenkle spesifikasjonen for å redusere kompleksiteten og kostnaden.

Resten av artikkelen omhandler segmentet intermodal transport. Dette er et segment, som grunnet de lange og variable ledetidene, involverer høy kompleksitet og har stor påvirkningskraft på konkurranseevnen.

Intermodal transport - konkurranse kan gi lavere kostnad og høyere service

Kompleksiteten ved intermodal transport kommer fra de mange leddene som er involvert, overgangene mellom dem (for eksempel fra havn til skip) og de lange ledetidene. Uforutsigbarheten er høy. Forsinkelser regnes ikke i timer, men dager og kanskje uker. Denne kompleksiteten gjør at mange vareeiere velger en enkelt leverandør for alle deres behov, ettersom de selv ikke besitter relevant kompetanse.

Imidlertid har det vist seg at fraktratene forandrer seg hyppig og servicekvaliteten varierer mye. Det kan derfor være hensiktsmessig å involvere flere leverandører, slik at man kan styre risiko og bruke konkurransen i markedet til å oppnå de beste ratene og servicekvalitet til enhver tid.

Denne strategien kan iverksettes ved å opprette en prekvalifisert leverandørgruppe på mellom to og seks leverandører. Hver leverandør gis dermed betydelig salgsvolum, men kan fort miste omsetning hvis kvalitet eller pris ikke lenger er konkurransedyktige. Besparelser ved volumkjøp avtar etterhvert som leverandører kommer nærmere sin marginalkostnad. Dermed mister ikke innkjøperne nevneverdige besparelser ved å spre volumet over et begrenset antall leverandører. Derimot får disse nyte godt av konkurransesituasjonen som bidrar til å redusere totalkostnaden.

Figuren under viser hvordan innkjøpet først blir sentralisert og konsolidert. En spesifikasjon er nødvendig for hvert transportområde. Integrasjon mot ERP-systemet kan gi direkte besparelser ved å motvirke negative konsekvenser av transportproblemer. Deretter følger spesifikke strategier for hvert område. KPI-er innføres for å overvåke servicekvaliteten, noe som kan resultere i en ny anbudsrunde. Selv om en leverandørgruppe er ideell for intermodal transport, kan e-handel og partnerskap være aktuelle tilnærminger på andre områder.

Store besparelser er innen rekkevidde

Vår erfaring tilsier at store besparelser er mulig, både på direkte- og totalkostnad. Eksemplet fra metallindustrien viste besparelser på 7 prosent på direktekostnad og 16 prosent reduksjon av transittlageret. Den viktigste effekten ble synlig innen kundeservice. Forbedringen i transportkvalitet økte konkurranseevnen generelt, og var direkte medvirkende til å vinne to nye kontrakter med store globale selskaper i flyindustrien. Mens den direkte besparingen var god, var verdien av disse kontraktene betraktelig høyere.

Leverandørene var også fornøyde med den nye innkjøpsstrategien, ettersom forventningene ble gjort tydeligere og innkjøpsprosessen ble mer transparent. Leverandørene var dermed bedre klar over hva som krevdes for å øke omsetningen.

Ved bruk av riktig innkjøpsstrategi kan transport bli mer enn en stygg andunge. Gode resultater kan oppnås med relativt lav investering. I vårt eksempel ble inntjeningstiden svært kort. Transportinnkjøp er en begrenset kategori hvor både direkte besparelser og reduksjon av totalkostnad kan oppnås på kort tid.

er konsulent ved Stretch Consulting i Oslo og har transport, logistikk og innkjøp som sine hovedområder. Han fullførte en PhD om transportinnkjøp ved Heriot-Watt University i 2011. Forskningen var basert på han sin bakgrunn som Supply Chain Manager på et logistikkprosjekt i metallindustrien i Storbritannia. Han hadde ansvaret for den globale forsyningskjeden og utvikling av logistikkløsninger for store kunder som Boeing og Rolls-Royce. For dette vant han også to prestisjetunge priser. Deretter jobbet Holter som frilanser på transportrelaterte forskningsprosjekter. Etter seks års erfaring med innkjøp, logistikk og supply chain i Storbritannia vendte han nylig tilbake til Norge for å styrke Stretch sin satsing innen dette feltet. Foto: Helge Janbu.ArtikkelforfatterAndreas Holter

Stretch Consulting er nylig etablert i Norge, men er sterkt profilert i en skandinavisk sammenheng med 130 konsulenter. Mange av dets kunder er ledende bedrifter innen industri og varehandel. Selskapet tilbyr løsninger innen prosesstyring, endringsledelse, Business Intelligence samt integrasjon og arkitektur. Stretch Consulting har svært erfarne konsulenter og har vunnet flere priser, som for eks. Gasell, Superföretag og Great Place to Work.

 

www.logistikk-ledelse.no © 2011

2011_tr1202E.jpg

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!