Transportløsninger: Hvem kan utvikle «den beste» løsningen for mindre bedrifter?
Hvem kan utvikle «den beste» løsningen for mindre bedrifter?
For kort tid siden ble jeg forelagt en liten utfordring i form av et spørsmål fra en «liten» vareeier. Vareeieren ønsket svar på hvordan etablere «den optimale» transportløsningen. Er det vareeier eller transportselskap som er best kvalifisert til å søke frem kompletterende og/eller komplementære vareparti? Målsettingen er å oppnå best mulig kapasitetsutnyttelse for aktuelle lastbærere og dertil hørende lave enhetsfrakter på gitte strekninger. Jeg ble svar skyldig.
Transportselskapene er blitt flinkere produsenter de siste par årene. Samtidig opplever man at globaliseringen medvirker til at selv mindre vareeiere får lange og sammensatte transportkjeder, som utløser behov som man så langt ikke har tenkt vil komme. Illustrasjonsfoto: Henning Ivarson
Problemstillingen i ingressen er noe som undertegnede har fundert på i flere år. Jeg har spurt en rekke transportselskap om de har oversikt over eget selskaps produksjonsportefølje. Innledningsvis har svaret startet med et «tja», men har endt opp med et «nei». Samlastere fremhever likevel at de ved å konsolidere laster fra ulike vareeiere, oppnår høy kapasitetsutnyttelse og at fraktkostnaden for vareeierne derved blir lavere målt pr tonn/kbm enn ved eksklusive transporter. Den påstanden vil jeg ikke imøtegå, når det gjelder nasjonale transporter. Er de like flinke, dersom det er snakk om mindre sendinger/partilaster fra/til mer fjerne destinasjoner?
Den aktuelle bedriften som fremmet spørsmålet overfor meg, har en del import fra mer fjerntliggende strøk. Varene er relativt voluminøse og egnet for containerisering. Det til tross vil varemengden pr innkjøp tilsvarende en fullastet 40-fots container bli for stor. Å betale frakt som om containeren er fullt utnyttet når den likevel ikke er det, har en kostnadsdrivende effekt. I håp om å kunne redusere egne transportkostnader, ønsker derfor bedriften å sjekke ut mulighetene for å finne andre selskaper med tilnærmet likt transportbehov og -mønster. Bedriften er neppe alene om å ha et slikt ønske.
Tilpassede løsninger for SMB
I Norge har vi mange små og mellomstore bedrifter (SMB), som er engasjert i import og eksport av en rekke ulike «spesialvarer». De har funnet sine nisjer, som internasjonalt oppfattes som uinteressante delsegment, men som er store nok til å generere tilstrekkelig lønnsomhet enten vi snakker nasjonal eller internasjonal handel. Innledende søk kan gjøres via import- og eksportstatistikkene som Statistisk sentralbyrå (SSB) produserer. Derfra kan man få frem aktuelle godsmengder på varegruppenivå fra/til alle verdens land, men selvsagt ikke hvem som «eier» dem. Hver bedrift kan eventuelt på egen hånd gjøre forsøk på å finne frem til mulige samarbeidspartnere. Spørsmålet er om de vet hvor og hvordan de skal lete, og hvilken innsats de må legge i denne typen arbeid?
Uansett hvorfra eller hvortil varer sendes, finnes det potensielle «samlastpartnere» i kundedatabasene til de ulike transportselskapene. Utfordringen blir å treffe rett selskap eller sågar riktig person med en slik forespørsel. Hver enkel medarbeider i aktuelle transportselskaper sitter neppe med oversikt over hvilke varestrømmer som produseres i den nasjonale enheten. I en konkret sak vil man kunne henvende seg til en lokal representant, som ikke kan hjelpe. Samtidig har han/hun uten å vite det en kollega et annet sted i landet som er «spesialist» på og allerede har kunder som selv leter etter noen å dele lastbærer med på den aktuelle strekningen.
Support fra utenlandske søstre
Et annet moment som kan spille inn, er at de fleste «norske» transportselskapene er «døtre» av store internasjonale selskap. Om man nasjonalt ikke umiddelbart kan se at det finnes egnede direkte transporter fra/til det landet hvor en vareeiers handelspart befinner seg, kan kanskje en utenlandsk «søster» ha rasjonelle løsninger på deler av den aktuelle strekningen, gjerne til en «hub» mer gunstig geografisk plassert sett med norske øyne. Selv om samhandelen med bedrifter i «små» fjerntliggende land fremstår som liten, skal man ikke se bort fra at det til/fra fastlands-Europa går betydelige større mengder totalt sett fra et konsernperspektiv. Da blir spørsmålet hvorfor «døtrene» til internasjonale selskapene ikke bedre evner å samarbeide på tvers av landegrensene?
Muligens er det regnskapstekniske årsaker som ligger til grunn for at man vegrer seg mot denne typen samarbeid selv mellom avdelinger i samme selskap? De ansvarlige lederne blir evaluert etter sine økonomiske resultater isolert sett. Det å «dele» inntekter, enn si produsere transporter som andre avdelinger/søstre får inntekter av, kan føre til at ens eget driftsresultat blir marginalt forverret. Dagens regnskapssystemer har strukturer som nærmest «oppmuntrer» til at hver er seg selv nærmest. Den påstanden ble kraftig bekreftet, da jeg for noen år siden deltok på en ledersamling i et større transportkonsern.
Helheten forsvinner i detaljene
Hele seansen startet med at konserndirektøren gjennomgikk regnskapene for hvert datterselskap. Her var det viktig å ha den beste resultatgraden. Det ble sågar delt ut premier, ikke så store, til de tre beste. Selv om det var en rekke gode regnskapsresultat, satt jeg likevel med en svak følelse av at konsernet som helhet gikk glipp av en del gevinster. Den følelsen ble styrket gjennom å delta i uformelle samtaler i røykepausene. Her fremkom det at enkelte selskap valgte å kjøpe tjenester fra utenforstående bedrifter. «Søsterbedriften» som var blinket ut til å produsere de aktuelle tjenestene, ble oppfattet å ta høyere priser enn andre mulige leverandører. På den måten klarte man å holde stangen eget selskaps kostnader, dog mistet konsernet omsetning og tilhørende lønnsomhet.
I løpet av de senere årene har man fått utviklet sofistikerte ERP-løsninger. Det opereres dessuten med begreper som «Balance Score Card» og «Business Intelligence». Programutviklerne er både dyktige og kreative. Når det er sagt, utvikles denne typen programmer etter en mal som langt på vei er tilpasset de reglene som foreligger for nasjonale skatteregnskap. Man har i liten/ingen grad tilgang til en applikasjon som på en enkel måte åpner muligheter for å sette sammen driftsregnskap på tvers av geografisk adskilte avdelinger.
Grensekryssende transportoversikt
Til en viss grad har noen selskaper flåtestyrings-/transportplanleggingsprogrammer, men også her finnes det noen «sorte» hull som vanskeliggjør det å oppnå en total oversikt. Satt litt på spissen er det snakk om en IT-løsning med egenskaper som til en viss grad ligner de som drosjeselskap har i sine turtildelingsprogram. Enkelt forklart kan man fortløpende legge inn bestillinger med hente- og leveringsadresse, om ønskelig også med hentetidspunkt og/eller leveringstidspunkt avhengig av hva som foretrekkes. Et slikt program kan «enkelt» bygges ut til å dekke hele Europa. Med referanse til GPS-systemene er allerede de fleste adressene digitalisert. Jeg er selvsagt bevisst at det her blir snakk om så store investeringer at utviklingen av denne typen program må bli en oppgave som de internasjonale morselskapene bør ta initiativ til.
Transportselskapene er blitt flinkere produsenter de siste par årene. Samtidig opplever man at globaliseringen medvirker til at selv mindre vareeiere får lange og sammensatte transportkjeder, som utløser behov som man så langt ikke har tenkt vil komme. I fremtiden vil det ikke være godt nok å fremstå som nasjonale «mestere» i transportproduksjon. Konsolideringen fra mange til færre store enheter er på langt nær sluttført. Det spennende blir hvem som vil lede an den videre utviklingen. Det finnes en god del egnede kandidater.
------
Artikkelforfatter arbeider som rådgiver innen logistikk vidt definert. Han deltok aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen, og har også bakgrunn som markeds- og salgssjef med ansvar for IT-baserte transport- og logistikksystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet flere hundre artikler knyttet til logistiske emner. Lien mottok i 2008 LOGMAs Logistikkpris.Finn T. Lien
www.logistikk-ledelse.no © 2011
