Store utfordringer - mange muligheter

De store norske store tilbyderne av logistikktjenester må stadig tilpasse seg endringer og nye krav fra både kundene, leverandørene og samfunnet. - Vi kommer på mange måter i en skvis, og som må kompenseres ved å gjøre ting smartere og mer effektivt. Det har vært nøkkelen til overlevelse og suksess, fastslår Robin Olsen, adm. direktør i Tollpost Globe.

I følge Robin Olsen er det norske godstransportmarkedet preget av stagnasjon i volumvekst, sterkt prispress fra kundene som følge av økt konkurranse, kostnadsvekst fra leverandørene og økte restriksjoner og avgifter fra leverandørene. Foto: Henning Ivarson

Henning Ivarson

Robin Olsen tegner et bilde av en bransje som står foran mange utfordringer, men som også har store muligheter dersom den tilpasser seg utviklingen i markedet og endrede rammevilkår. Etter å ha hatt en jevn vekst frem til 2008, har den samlede omsetningen til medlemsbedriftene i NHO Transport og Logistikk de siste årene stagnert samtidig med at lønnsomheten har falt.

- Noen av bedriftene har lyktes bedre enn andre, men mange har nå en lønnsomhet på bare et par prosent og det er ikke bærekraftig. Med en slik resultatgrad lønner seg ikke å investere i selskapene. Uten investeringer blir det heller ingen innovasjon, og da kommer man inn i en negativ spiral som vil påvirke hele godstransporten i Norge og til syvende og sist også vareeierne og forbrukerne, fastslår Olsen som mener det er helt nødvendig at man får opp lønnsomhetsgraden til minimum fire til fem prosent for at det skal lønne seg å investere i selskapene.

Nedbygging av lagre

Det er mange interessenter og drivkrefter som påvirker godstransporten her i landet, og Olsen peker i så måte på både (vareeier), transportørenes (én-/flerbilseiere og jernbane) og som fastsetter rammebetingelsene gjennom lover, regler, incentiver, avgifter etc.transportkjøperleverandørermyndighetene

Veksten i godstransporten følger ikke lenger veksten i BNP innland slik den tradisjonelt hatt gjort. Etter 2008 har godstransporten stagnert og Olsen forklarer dette med at vareeierne rett og slett har blitt dyktigere på logistikken.

- Tidligere hadde de et sterkt fokus på å ha mye varer på lager for å unngå tapt salg som følge av varen ikke var tilgjengelig. De siste årene har det vært en klar trend å bygge ned lagrene i hele verdikjeden; både hos produsent, grossist og ute i butikkene. Dette medfører nødvendigvis også mindre varer i transport.

Leverandørene får bedre betalt

Robin Olsen er også godt kjent med leverandørenes utfordringer både når det gjelder høyere avgifter og lønninger i tillegg til kapasitetsmangel på sjåfører.

- Siden 2008 har 1.000 sjåfører forsvunnet fra markedet og funnet seg noe annet å gjøre. Våre leverandører har derfor store utfordringer med å få rekruttert gode sjåfører og opplever et prispress for å få tak i slike.

Han forteller at sjåførlønnen økte med 30 prosent fra 2006 og frem til 2008. Den hevdes å være høyere enn en vanlig industriarbeider, men Olsen vil ikke gå ut med noen tall. Han påpeker imidlertid at fagforeningene er svært flinke til å si fra til Tollpost hvis leverandører de benytter ikke betaler tariff. Mange sjåfører kommer fra utlandet, men er blitt ansatt av norske selskaper på norske betingelser.

- Våre leverandører har hatt en sterk kostnadsvekst og det betyr at de må ha bedre betalt for det de gjør. Det har de fått, men prisveksten fra dem har vært høyere enn vi selv har fått ut fra våre kunder, fastslår Tollpostdirektøren.

Mange påvirkninger fra samfunnet

Samfunnet påvirker rammebetingelsene og rammevilkårene, og dessverre er det ikke særlig positivt, fastslår Robin Olsen.

- Vi har lært oss å leve med det, og ser en viss bedring. Men det har vært underinvesteringer i samferdselsnettverket i flere tiår. Jernbanetransporten har vært en katastrofe og vi har måttet flytte gods fra bane til vei fordi det rett og slett har vært for stor svikt i infrastrukturen på jernbane. Etter å ha vært oppe i en andel på nær 70 prosent av vår tonnkilometer på bane, var vi nede i 50 prosent på grunn av kvalitetssvikt på infrastrukturen. Nå har det bedret seg det siste året, så vi er på vei til å flytte gods tilbake på jernbane og nærmer oss 60 prosent. Vår filosofi er å kjøre jernbane når vi kan og bil når vi må. Men vi kan ikke bruke jernbane når dette medfører store forsinkelser for kundene våre.

I tillegg må aktørene forholde seg til myndighetenes restriksjoner både når det gjelder løyver, kjøre- og hviletid, vogntogstørrelse, EU-tilpasninger, sertifikater, krav om egenkapital for å drive osv.

- Det å bli sjåfør eller bileier i dag er langt mer komplisert enn det var for 20 år siden hvor det nærmest bare var å kjøpe seg en bil og sette i gang. Mange av disse tiltakene er bra for både arbeidstakere, sjåfører, samfunn. Det betviler vi ikke. Men for oss som selskap blir det mer restriksjoner og begrensede muligheter for å kunne være fleksible, sier Olsen, som også viser til at bom- og veiavgifter har eksplodert.

Utfordringer er det også i bruk av vikarer og overtid som medfører at selskapene må ha en høyere grunnbemanning.

- Dette er bra i forhold til arbeidstakernes rettigheter, men bidrar til økte kostnader for næringen.

Restrukturering og spesialisering

Stagnasjon i volumvekst, sterkt prispress fra kundene som følge av økt konkurranse, kostnadsvekst fra leverandørene og økte restriksjoner og avgifter fra leverandørene.

Slik oppsummerer Olsen hverdagen til Tollpost Globe og sikkert også for mange av de andre store tilbyderne av logistikktjenester. De er kommet i en skvis, som han sier, og resultatet er som nevnt at lønnsomheten til bransjen har falt dramatisk.

- Virkemidlene er restrukturering og spesialisering, mye drevet av den liberaliseringen av både post og jernbane som skjer over hele Europa, sier Olsen og viser til de forskjellige eierstrukturene.

Eksempelvis er Schenker eid av Deutsche Bahn, DHL er eid av Deutsche Post, TNT av hollandske posten og her på berget har som kjent Posten bygget seg voldsomt opp gjennom Bring. Post Danmark og Posten i Sverige har gått sammen om PostNord som eier Tollpost Globe i tillegg til flere andre i Norden. Her i landet er Eek Transport og Harlem Transport kjøpt opp, og for ikke lenge siden ble det kjent at også Byrknes Auto er kommet på denne listen. PostNord er for øvrig med sine 40.000 ansatte en av de største arbeidsgiverne i Norden. Det er introdusert at statene skal selge seg ned og at selskapet skal introduseres på børs, men ikke når. Logistikkselskapene i PostNord omsetter for 12,5 milliarder og har i alt 7.500 ansatte. Man er nå gjennom en stor transformasjon med mange selskaper som etter hvert skal samles under ett navn og en logo. PostNord er imidlertid veldig opptatt av å ta vare på de sterke merkenavnene og verdiene som er i selskapene, så dette vil skje gradvis.

- Det er med andre ord de store lokomotivene innen post og jernbane som driver hele restruktureringen, sier Olsen. - Mye av utgangspunktet er at man ser muligheter for synergier og effektiviseringer mellom selskapene hvis man blir stor, og dermed kan redusere kostnadene som gjør at man holde tritt med sterkt prispress fra kundene, og stagnasjon i volumene kombinert med at man får kostnadsvekst fra leverandørene, sier Olsen.

Han ser også et sterkt fokus mot spesialisering og fokusering på kjerneprodukter. DHL har funnet sin vei med fokus mot ekspress og Posten fokuserer veldig mye på basistjenestene som brev, pakker og paller. Schenker på sitt område trakk seg ut av B2C (Privpak) og konsentrerer seg om det selskapet er gode på; stykkgods og parti. Tollpost på sin side har ut av spedisjon og rendyrker innlandsprofilen.

- Marginene er små så det er snakk om posisjonering for overlevelse, sier Olsen.

Nye muligheter

Innføring av ny teknologi medfører at spillereglene endrer seg.

- Det er nesten som om man spiller ludo og plutselig finner ut at nå er jeg i ferd med å spille sjakk. Gjennom den dramatiske endringen i både teknologi og rammevilkår har vi fått et helt nytt spill, sier Olsen.

Som ett eksempel nevner han internett og den elektroniske handelen som formelig eksploderer.

- Det medfører at det går volumer fra en verdikjede til en annen. Selv om elektronisk handel i dag utgjør mindre enn fem prosent av den samlede detaljhandelen, er det forventet at den vil stå for en relativt stor andel i fremtiden. Den vokser fortere og fortere for hver måned som går.

Olsen mener det også er svært viktig å bruke IT-verktøy og kompetanse til å se på nye muligheter og ikke minst være villig til å dele informasjon.

- Når vi og kundene får bedre innsikt om hverandre ser vi fort at det finnes smartere måter å utøve transport på. Jeg kan nevne mange eksempler på at vi har redusert kundens transportkostnader med 20 til 30 prosent. Dermed har vi samtidig redusert vår omsetning med de tilsvarende, men begge kommer likevel mer lønnsomt ut av det.

Sterkt miljøfokus

Tollpost Globe har de siste årene bygget opp en sterk miljøprofil.

- Egentlig satser vi uforholdsmessig mye på miljø og våre investeringer i en miljøkalkulator og andre ting vil aldri vil lønne seg rent bedriftsøkonomisk, sier Olsen som anslår at selskapet bruker 20 til 50 millioner kroner hvert år på miljørettede tiltak.

- Det er hverken krav fra kundene eller myndighetene som har drevet frem denne satsingen. Det handler i stedet om egenidentitet. Hvem er vi? Vi skal være lønnsomme og vokse og tjene penger, men vi har også en visjon som er større en det. Vi skal flytte gods fra vei til bane og bidra til at godstransporten blir rimeligere og mer miljøvennlig.

Enklere, sikrere og mer effektivt

Robin Olsen har jobbet i Tollpost Globe siden 1997, hvorav de siste ti årene som adm. direktør.

- Jeg har fått lov til å være med på en fantastisk reise i selskapet. For ti år siden omsatte vi for en milliard og nå er på vei til godt over tre milliarder. Mye av dette har skjedd gjennom organisk vekst, men den siste tiden også gjennom oppkjøpene.

Selskapet er den største aktøren på det norske stykkgodsmarkedet, nummer to på pakker og nummer tre på partifrakt.

I motsetning til bransjen som helhet har Tollpost etter 2008 klart å øke lønnsomheten sin. En av grunnene til det er prosessinnovasjon på linje med eksempelvis Ryan Air, Norwegian eller REMA1000 - å gjøre ting enklere, sikrere og mer effektivt. Et godt eksempel i så måte er hva selskapet gjorde da det gikk inn i markedet for privatpakker.

- Da vi startet med MyPack i 2007/2008 var Postens priser på slike tjenester 30 prosent høyere enn de er i dag. Vi var imidlertid forberedt på at de ville synke da vi gikk inn og utfordret en tidligere monopolist. Tjenestene våre måtte derfor tåle fallende priser og vi måtte komme med noe nytt. Kanskje litt mer standardisert, kanskje litt enklere, men langt mer effektivt. Vi rendyrket konseptet om kun å hente og levere pakker. Ikke noe annet. Bruke en håndterminal det er alt. Ingen dyre investeringer, ingen ekstratjenester. Dermed fikk vi ned enhetskostnadene og kunne tilby attraktive priser, avslutter Robin Olsen.

www.logistikk-ledelse.no © 2013

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!