KONFLIKTER I ARBEIDSLIVET: Morten Birkeland Nielsen er forsker ved Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI), og har arbeidet mye med problemstillinger knyttet til mobbing, trakassering og konflikter i arbeidslivet.

KONFLIKTER I ARBEIDSLIVET: Morten Birkeland Nielsen er forsker ved Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI), og har arbeidet mye med problemstillinger knyttet til mobbing, trakassering og konflikter i arbeidslivet. © STAMI.

Du kjenner deg kanskje igjen i situasjonen; du og noen andre kollegaer diskuterer et tema som belyses fra mange sider. Du er uenig med den ene kollegaens forslag, og gir dermed uttrykk for det. Du mener selvsagt å påpeke at det er meningen du ikke er enig i, og kommer med konstruktiv kritikk til kollegaen.

Dessverre tar vedkommende kritikken personlig, og plutselig oppstår det en konflikt mellom dere som etterhvert skaper negative gnisninger og ubehagelige følelser på jobb.

Fra sak til person

Dette er en typisk årsak til konflikt mellom kollegaer, mener Morten Birkeland Nielsen, forsker ved Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI).

- Vi vet at de fleste konflikter har utgangspunkt i en konkret sak. Det kan for eksempel være faglig motsetninger eller uenighet om fordeling av arbeidsoppgaver og ressurser. Hvis en sakskonflikt pågår over lang tid har vi en tendens til å knytte sak til person, sier Birkeland Nielsen til Kvinneguiden.

Han forteller at når dette skjer sier man at konflikten eskalerer til personnivå, og det som opprinnelig handlet om en bestemt sak handler nå om den andre personen.

- Dette skiftet i konfliktinnhold skyldes at vi som mennesker finner det enklere å forholde oss til konkrete personegenskaper heller enn saksinnhold som kan være mer abstrakt. Hvis langvarige og intense personkonflikter får lov til å utvikle seg, vil man ofte se en økning i aggresjonsnivå, noe som igjen kan utvikle seg til mobbing, mener forskeren.

- Alltid konflikter

Marit Unstad, partner ved Lederskap AS Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling, skriver for tiden bok om lederen som konflikthåndterer.

Hun mener at det alltid er mer eller mindre konflikter på en arbeidsplass.

- Det konfliktfrie supergode arbeidsmiljøet er en illusjon. Grunnen til at det alltid er spenninger på en arbeidsplass er fordi vi alle kjemper for vår «plass i flokken». Fordi det alltid er spenninger til stede trenger vi ledere som tør å ta tak, spørre og utforske, sier Unstad til Kvinneguiden.

Hun mener at det er viktig å kunne skille rolle og person.

- På arbeidsplassen bør en snakke om hva som er skille mellom rolle og person - bevissthet om begrepene er hjelpende, sier Unstad til Kvinneguiden og råder;

- Når du er usikker på hva andre mener; spør. Sjekk ut og ikke gå rundt å la deg frustrere over egne fantasier. Det er ikke like lett å formulere seg riktig - vi er alle litt klossete der til tider. Spør hva som menes, tipser hun.

KONFLIKTSTADIER: Den østerrikske antropologen Friedrich Glasl har gjennom sin konfliktteori levert et analytisk redskap for vurderingen av tilrettelegger- versus dommerrollen ved rettsmekling. Glasl mener at konflikter utvikler seg gjennom ni typiske stadier. De tre første stadiene er kjennetegnet av irritasjon, oftest på et moderat nivå. Det første tegnet til konflikt er at deltagerne ikke fører en fri og åpen diskusjon, men inntar posisjoner. Dette etterfølges gjerne av polemikk der det viktigste ikke lenger er å utveksle synspunkter, men å skåre poenger. Etter en stund ser en at én eller begge sider blir uinteressert i å diskutere og heller forsøker å blokkere den andre og dennes interesser gjennom atferd, gjerne i form av selvtekt. Så langt er partene fortsatt først og fremst ute etter å oppnå noe.Men ved videre opptrapping blir det vel så viktig å vinne,og relasjonen mellom partene beveger seg over fra irritasjon til uvennskap.

KONFLIKTSTADIER: Den østerrikske antropologen Friedrich Glasl har gjennom sin konfliktteori levert et analytisk redskap for vurderingen av tilrettelegger- versus dommerrollen ved rettsmekling. Glasl mener at konflikter utvikler seg gjennom ni typiske stadier. De tre første stadiene er kjennetegnet av irritasjon, oftest på et moderat nivå. Det første tegnet til konflikt er at deltagerne ikke fører en fri og åpen diskusjon, men inntar posisjoner. Dette etterfølges gjerne av polemikk der det viktigste ikke lenger er å utveksle synspunkter, men å skåre poenger. Etter en stund ser en at én eller begge sider blir uinteressert i å diskutere og heller forsøker å blokkere den andre og dennes interesser gjennom atferd, gjerne i form av selvtekt. Så langt er partene fortsatt først og fremst ute etter å oppnå noe.Men ved videre opptrapping blir det vel så viktig å vinne,og relasjonen mellom partene beveger seg over fra irritasjon til uvennskap. © Illustrasjon/Kilde: Regjeringen.no

SPØR: Marit Unstad, partner ved Lederskap AS Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling, mener at man på arbeidsplassen bør snakke om hva som er skille mellom rolle og person.

SPØR: Marit Unstad, partner ved Lederskap AS Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling, mener at man på arbeidsplassen bør snakke om hva som er skille mellom rolle og person. © Andrew Koonce.

- Ikke enkelt

- Det å bedømme om kritikken du mottar fra en kollega er konstruktiv eller personlig er sannelig ikke lett. Og grunnen til det er at følelsene våre settes umiddelbart i sving. Hvis kritikken treffer, så kan det fort oppfattes som personlig, selv om den var ment som noe helt annet, sier Kjartan Thormodsæter, fagsjef ved Search & Select, og lederutvikler HR, til Kvinneguiden.

Han forteller om et godt råd han en gang fikk:

- Når du mottar flengende kritikk, så skal du uten å tenke svare: "Tusen takk for tilbakemeldingen!" Det er to gode grunner for nettopp dette svaret:

1) Fordi en tilbakemelding kan være en gavepakke som gir deg en mulighet for å endre en atferd som kanskje ikke er hensiktsmessig for deg.

2) Du kjøper deg litt tid, slik at du rekker å ta inn kritikken istedenfor å gå i forsvar, samt omstille hjernen på å begynne å stille spørsmål.

- Og det siste jeg nevner i punkt to - å omstille hjernen til å begynne å stille spørsmål, er det viktigste du kan gjøre for å avklare hva kritikken var ment som. Du prøver altså å være en aktiv lytter.

- Her er det vanlig å stille spørsmål rundt uklare begreper som benyttes, for eksempel "på hvilken måte tenker du at jeg er 'arrogant' ?", eller "i hvilke settinger opplever du at jeg er på denne måten?" Når du har fått litt mer klarhet i hva den andre sikter til, så tenker jeg at du er i betydelig bedre posisjon til å vurdere om denne kritikken var konstruktiv eller uberettiget, råder Thormodsæter.

Fagsjefen mener at hovedgrunnen til at det oppstår en konflikt ofte er basert på at kolleger lar være å si ifra om forhold de irriterer seg over.

- Eller for å si det på en annen måte - de venter altfor lenge. For eksempel kan to personer være sterkt uenige om personalpolitikk, lønn og goder, rekruttering, krav fra arbeidsgiver, KPI'er, beslutningsmyndighet, fagroller, verdier og så videre. Hvis begge parter nekter å gi etter for den andres syn, så kan konflikten raskt eskalere til et nivå hvor en tenker nedsettende om personen, for eksempel at han/hun er en udugelig person, sier Thormodsæter til Kvinneguiden.

Her er 11 typiske måter å oppføre seg på som, ifølge eksperten, kan skape konflikt:

  • snakke høyt i åpent landskap
  • være brautende i sin fremtreden
  • ta æren for prestasjoner han/hun hadde lite å gjøre med
  • mangle sosiale antenner
  • avbryte andre
  • mangle selvinnsikt
  • være veldig egosentrisk
  • bestemme over andre
  • mene noe om alt
  • skryte mye av egne prestasjoner
  • være veldig labil
IRRITASJON: Kjartan Thormodsæter, fagsjef ved Search & Select, og lederutvikler HR, mener at hovedgrunnen til at det oppstår en konflikt ofte er basert på at kolleger lar være å si ifra om forhold de irriterer seg over.

IRRITASJON: Kjartan Thormodsæter, fagsjef ved Search & Select, og lederutvikler HR, mener at hovedgrunnen til at det oppstår en konflikt ofte er basert på at kolleger lar være å si ifra om forhold de irriterer seg over. © Privat.

Feiltolkning

Birkeland Nielsen har arbeidet mye med problemstillinger knyttet til mobbing, trakassering og konflikter i arbeidslivet.

Han mener at det er viktig å huske på at en konflikt har to parter og at man selv bidrar til hvordan konflikten utvikler seg.

- Når man er utsatt for en konkret hendelse på arbeidsplassen vil man alltid foreta en fortolkning som er basert på tidligere erfaringer. I noen tilfeller vil det dermed være at man feiltolker det som ble sagt eller gjort, sier forskeren.

Ved håndtering av en konfliktsituasjon mener han at det derfor viktig at man som involvert eller som tredjepart fokuserer på den faktiske hendelsen og ikke på en mulig intensjon eller konsekvens av det som skjedde.

- Noe overforenklet kan man si at hvis hendelsen strider med organisasjonens legitime interesser eller forventninger til normal høflighet bør den følges opp slik at man kan korrigere den part som stod bak situasjonen. Er hendelsen derimot i tråd med legitime interesser og normal høflighet, bør man korrigere oppfatningen til den andre part, anbefaler Birkeland Nielsen.

Forskjell på kvinner og menn

Ekspertene syns det er vanskelig å si om det går et klart skille mellom kvinner og menn når det gjelder hvordan man takler kritikksituasjoner.

Råd til samtalen

- Konflikter er vanskelig fordi de utløser følelser og vi føler oss ofte krenket. Det første du kan gjøre er å prøve å få en samtale med vedkommende eller sammen med en tredje person som kan være megler, sier Unstad og kommer med følgende råd:

1. Sett rammene for samtalen, det vil si tid og også kanskje form; hvordan vil dere at stemningen skal være?

2. Ventiler: begge får snakke ut om sin opplevelse - hva de har følt, hørt og sett.

3. Få tak i hva som er ønsket situasjon og hva som er virkelig viktig for den andre og for deg - snakk om verdier og løsninger.

4. Foreslå handlinger; hva kan dere gjøre som vil være tegn på at dere er på veg i retning av god løsning?

- Dersom dere ikke greier å få til en slik samtale alene eller med en megler, er følgende alternativer mulig:

1. Aksepter uenighet. Dere er på samme jobb og må ikke nødvendigvis like hverandre. Dere skal like selve jobben. Pass på å oppføre deg ordentlig - i tråd med dine verdier - unngå baksnakking og kjefting/følelsesutbrudd.

2. Dersom det å jobbe sammen med vedkommende er helt uholdbart for deg - vurder å skifte jobb.

3. Det vil alltid være et spørsmål om dette er en konflikt kun mellom to personer. Når en konflikt ekspanderer påvirker det andre i arbeidsmiljøet - flere tar stilling og det dannes med- og motgrupper. Lederen får et ansvar og må gripe inn.

- Ryktet sier at kvinner tar flere omkamper, men her er jeg på tynn is, sier Unstad mens Thormodsæter tror at mange vil påstå at det er en viss forskjell på hvordan en konflikt utarter seg mellom menn og kvinner.

- Hovedforskjellen, slik jeg ser den, er at menn vanligvis er litt mer direkte i tonen, og at dialogen bærer preg av at man fortest mulig ønsker å avslutte saken og få den ut av verden. Derfor tenker jeg at mannlige konflikter ofte avsluttes kjappere, sier han og forklarer videre:

- Kvinner, på den andre siden, er mer finslepne i hvordan de ordlegger seg - er vanskeligere å tolke, og synes av og til å ha all verdens av tid og tålmodighet. På bakgrunn av det tenker jeg at kvinnelige konflikter ofte blir mer langvarige. Jeg tror også kvinner benytter seg mer av dette med å snakke om og ikke med, sammenlignet med menn.

- Ikke unngå problemet

Det kan være ekstremt vanskelig å gå på jobb dersom man havner i konflikt med en kollega.

Men når det først har skjedd, mener Birkeland Nielsen at det siste du bør gjøre er å unngå problemet:

- Å unngå å gjøre noe med konflikten er definitivt en dårlig løsning. Hovedmålet for konfliktløsning er å redusere konfliktnivået ved å ta ut personfokus og heller fokusere på den saken som var utgangspunktet for konflikten. I noen tilfeller kan partene selv ta initiativ til å løse konflikten, mens i andre situasjoner kan det være hensiktsmessig å hente inn en nøytral tredjepart i form av en megler, forteller han.

Forskeren understreker at ledere på en arbeidsplass har et særskilt ansvar for arbeidsmiljøet, og leder har i følge arbeidsmiljølovens paragraf 3.1 plikt til å følge opp påvirkninger i arbeidsmiljøet som kan påvirke arbeidstakeres helse.

- En arbeidsplass bør derfor ha klare rutiner og handlingsplaner som kan brukes til å følge opp konfliktsituasjoner, råder Birkeland Nielsen.

Thormodsæter mener at en konfliktsituasjon sjelden er lett å løse. Ofte må man nøye seg med å prøve å håndtere den.

- Men problemet er ofte at ingen av partene er spesielt interessert i å løse situasjonen - de vil heller få rett. Av den grunn trengs det ofte en nøytral tredjepart som kan prøve å megle og få de til å anerkjenne at de begge er en del av et problem, mener han.

Når man har fått en anerkjennelse fra begge parter, kan man teste den ut i praksis ved å spørre partene hver for seg:

"Hva skal være ditt bidrag for å gjøre situasjonen mer håndterbar?"

Thormodsæter forklarer at dette spørsmålet stilles av to grunner:

  • For å sette en strek over hva som har skjedd i fortid hvor man aldri blir enig.
  • For å få fokus over på hva som skal skje fremover.

Les også:

Det kan hende arbeidsgiveren bryter loven

Hvor mye jobber du egentlig på jobb?

Spis dette før du drar på jobb

Les hele saken

Inger-Lise Kvås, redaksjonsjef

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep og sjikane og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!